Så bygger Rise om ledningssystemet för att få det att leva

– Det finns en större medvetenhet om att vi har jobbat ganska olika. Och jag tror en större medvetenhet om värdet i att jobba på ett mer lika sätt, säger Fredrik Aldaeus, kvalitetschef på Rise.

Rise i sin nuvarande form bildades för omkring tio år sedan, men flera av verksamheterna har betydligt äldre historia. Genom flera sammanslagningar har forskningsinstitut med olika kunder, kulturer och invanda arbetssätt hamnat under samma tak.

– Alla har med sig sin kultur, sina kunder och sina invanda arbetssätt.

”Kvalitetsarbetet är olika moget i olika delar”

Det märks också i kvalitetsarbetet.

Vissa delar av organisationen har en lång historia av ackrediterad provning, med höga krav på dokumentation och på att arbetet ska genomföras på samma sätt varje gång. Andra delar arbetar mer renodlat med forskning, där förutsättningarna ser annorlunda ut.

– Kvalitetsarbetet är lite olika moget i olika delar också. Kulturen är snarare spretig. Det har varit en utmaning eftersom det är så olika typer av verksamhet.

För att ledningssystemet ska bli levande behöver det hänga ihop med hur verksamheten faktiskt arbetar.

Ett av målen har därför varit att knyta ihop verksamheter som under lång tid utvecklat egna sätt att arbeta.

– Rise bildades för att vi, om vi jobbar tillsammans, ska kunna skapa nya värden som vi inte kunde skapa tidigare.

”Vill prata om gemensamma arbetssätt”

Det har inneburit ett arbete med att identifiera vilka processer, roller och begrepp som kan vara gemensamma för större delar av organisationen.

– Vi försöker ha gemensamma arbetssätt där det går. Ju mer lika vi kan jobba, desto lättare blir det att skapa värde tillsammans.

Arbetet handlar inte bara om kvalitetsområdet. Ambitionen är att samla flera perspektiv i samma ledningssystem.

– Vi pratar om integrerat ledningssystem på kvalitetsspråk, men vi vill gärna snarare prata om gemensamma arbetssätt.

Ett exempel är det riskbaserade arbetssättet.

– Vad betyder riskbaserat? Det behöver betyda samma sak oavsett om det är kvalitet, miljö eller säkerhet.

Ledningssystemet behöver också kunna fånga upp nya krav, bland annat inom hållbarhetsrapportering och informationssäkerhet.

– Vi vill inte ha ett kvalitetsledningssystem. Vi vill ha ett ledningssystem för verksamheten som är ett stöd för verksamheten. Ett stöd för att göra det som behöver göras.

Ledningssystemet ska finnas i arbetsflödet

En annan viktig del är att ledningssystemet inte ska ligga vid sidan av det dagliga arbetet.

Digitala stöd används därför för att fånga upp krav och kontroller där de faktiskt blir relevanta.

– Det blir ett sätt att bygga in de kontroller som vi faktiskt behöver göra i arbetsflödet.

Kraven kan komma från flera håll. Det kan handla om informationssäkerhet, arbetsmiljö, kemikaliehantering, GDPR eller nya regelverk som påverkar forskningsverksamheten.

Centrala funktioner arbetar därför med att tolka och översätta externa krav till interna arbetssätt.

– Det finns ett arbete inom de centrala funktionerna med att tolka och översätta det som kommer till interna krav som vi behöver bygga in i våra processer på ett så enkelt sätt som möjligt.

Tanken är att medarbetarna inte själva ska behöva hålla koll på all lagstiftning, utan möta kraven när de behövs i arbetet.

– Alla medarbetare ska inte behöva hålla koll på all lagstiftning. De ska bara behöva veta: när du ska göra det här, då ska du tänka på det här och det här.

På så sätt blir ledningssystemet ett stöd i vardagen snarare än något som främst används vid revisioner eller när dokument behöver hittas.

Ett levande system kräver uppföljning

Efter omkring ett års arbete står det klart att själva strukturen inte har varit den största utmaningen.

– Det visar sig att vi hade den mesta strukturen på plats. Det handlar mer om att etablera strukturen och få till en systematik i förbättringsarbetet.

Målet är att certifiera det gemensamma systemet under 2027.

Men för att systemet ska vara levande räcker det inte att arbetssätten finns på plats. De behöver också följas upp och utvärderas.

– Många gjorde som vi sa att man skulle göra. Det vi jobbar med nu är att följa upp det. Hur gjorde vi som vi sa? Vad kunde vi lära oss av det? Så att vi kan få in systematik i förbättringsarbetet också.

Arbetet har därmed gått in i en ny fas. Frågan är inte längre bara hur processerna ska se ut, utan vad organisationen kan lära sig av hur de faktiskt fungerar.

Förbättringsarbetet håller systemet levande

Förståelsen för de gemensamma arbetssätten har samtidigt ökat.

Gemensamma roller, begrepp och digitala stöd gör det enklare för olika delar av organisationen att samarbeta och förstå hur andra arbetar.

– Det finns en större medvetenhet om värdet i att försöka jobba gemensamt där det går.

Men ett levande ledningssystem blir inte färdigt när processerna är ritade eller dokumenten skrivna.

– Det är väldigt lätt att säga hur strukturen ska vara, rita processer och skriva dokument. Men ett dokument i sig gör ingenting. Det som skapar resultat är människor som gör saker.

Arbetssätten behöver därför kunna förändras när uppföljningen visar att de inte fungerar som tänkt.

– Det händer rätt ofta nu att vi ändrar. Vi bygger upp många gemensamma processer från början och då gör vi saker som inte fungerar.

Det är också där kulturens betydelse blir tydlig.

– Vi behöver både strukturen och kulturen. Men det är kulturen som skapar värde och strukturen blir ett stöd för att skapa det värdet.

För Rise blir det levande ledningssystemet därmed inte en färdig struktur som ska förvaltas, utan något som behöver användas, prövas och förbättras i takt med verksamheten.

– Kvalitet handlar inte om att göra likadant hela tiden. Det handlar om att göra det lite bättre hela tiden.