20 konkreta tips för att få till ett levande ledningssystem

1. Börja i verksamheten

Undersök vad ni gör, vad som är viktigt och vilka som påverkar eller påverkas av verksamheten. Anna-Lena Hellström rekommenderar att börja med omvärlden, styrkorna och svagheterna och låta resultatet påverka styrningen.

– Titta på vad det är ni gör. Vad är viktigt i er verksamhet?

2. Använd analyserna som redan finns

Gör inte om arbetet enbart för ledningssystemets skull. Finns en omvärldsanalys eller en kartläggning av styrkor och svagheter ska den användas, menar Anna-Lena Hellström.

Kontrollera däremot att relevanta perspektiv finns med, exempelvis miljö och arbetsmiljö om ni ska certifiera er inom de områdena.

3. Låt ledningen äga ledningssystemet

Ledningen behöver använda systemet och visa att arbetssätten är viktiga. Fredrik Aldaeus betonar att arbetet inte kan byggas enbart genom engagemang underifrån. Anna-Lena Hellström är tydlig.

– Ledningen äger ledningssystemet. Om de inte gör det och systemet är på sidan om kommer det aldrig bli levande, säger hon.

Ägarskapet behöver märkas i hur verksamheten styrs. Om analyser av risker, brister och möjligheter ska påverka prioriteringarna behöver ledningen använda underlagen när den fattar beslut. Fredrik Aldaeus betonar att arbetet inte kan drivas enbart genom engagemang underifrån.

Medarbetarna behöver se att de gemensamma arbetssätten också är viktiga för ledningen. Anna-Lena Hellströms råd om ägarskap får därmed en konkret innebörd i att systemet behöver vara en del av ledningens eget arbete. 4. Samla styrningen i ett ledningssystem.

Kvalitet, miljö, informationssäkerhet och andra områden behöver hänga ihop. Fredrik Aldaeus förespråkar gemensamma arbetssätt som hjälper verksamheten att hantera flera perspektiv.

– Vi vill inte ha ett kvalitetsledningssystem, vi vill ha ett ledningssystem för verksamheten som är ett stöd för verksamheten.

4. Ta upp frågorna på ordinarie möten

Gunilla Mattsson rekommenderar att kvalitet, miljö och arbetsmiljö får plats på mötena som redan finns. Då behandlas frågorna tillsammans med verksamhetens övriga arbete.

– Ta upp kvalitetsarbetet, och miljö- och arbetsmiljöarbetet, vid ordinarie möten och inte separata ISO-möten.

5. Gör nyttan tydlig för medarbetarna

Förklara hur ledningssystemet hjälper medarbetarna i deras dagliga arbete. Susanna Saresvaara, verksamhetsutvecklare på NCC, betonar att systemet är ledningens verktyg för att styra verksamheten, men att det används först när medarbetarna ser nyttan.

Koppla därför syftet till deras vardag och hur systemet hjälper dem att hitta rätt information, förstå arbetssätten och veta vem som ansvarar för vad.

Låt riskerna visa vägen

När ledningssystemet har en plats i den ordinarie styrningen behöver det hjälpa verksamheten att välja vad som är viktigast.

Här får riskarbetet, revisionerna och de obligatoriska momenten en konkret uppgift, nämligen att synliggöra brister, ge bättre kontroll och skapa underlag för prioriteringar.

6. Låt riskerna styra prioriteringarna

En rutin eller åtgärd ska stå i proportion till risken eller möjligheten som den ska hantera, säger Anna-Lena Hellström. Riskarbetet ska framför allt hjälpa organisationen att välja vad som behöver göras först.

– Allt kommer aldrig vara åtgärdat, nya risker och möjligheter kommer alltid dyka upp.

7. Gör internrevisionen verksamhetsnära

Gunilla Mattsson vill att internrevisionen utgår från arbetet och dess risker. Börja med frågan ”Vad kan gå fel här?” i stället för att låta samtalet kretsa kring om standarden uppfylls.

Det ger ett konkret underlag för att undersöka om styrningen fungerar. Frågan ”Vad kan gå fel här?” knyter också ihop Gunilla Mattssons revisionsråd med Anna-Lena Hellströms uppmaning att arbeta riskorienterat.

Det som kommer fram behöver hjälpa verksamheten att bedöma vilka rutiner och åtgärder som behövs och vad som ska prioriteras. Då får internrevisionen en tydlig koppling till styrningen, då den undersöker hur arbetet fungerar och ger underlag för vad organisationen behöver ta tag i.

8. Visa vardagen vid revisionen

Förbered inte en tillrättalagd bild av verksamheten. Anna-Lena Hellström rekommenderar att hellre ta en avvikelse än att förbereda sådant man tror att revisorn vill se, med undantag för vissa obligatoriska moment.

Fredrik Aldaeus betonar också att revisionen ska ge lärande och förbättringar. Avvikelsefrihet är inte självklart det mest värdefulla resultatet.

9. Var transparent med revisionens resultat i verksamheten

Lika viktigt som det blir att få till en ärlig revision, är det att verksamheten ska få se revisionens verkliga resultat. Förutom en mer verklighetsanpassad verksamhet, leder ett transparent förhållningssätt till att det skapas större möjligheter till förbättringsarbete i verksamheten.

Det gör det lättare att se varför åtgärder prioriteras och hur det egna arbetet berörs och då får fler möjlighet att förstå vad som fungerar och vad som behöver förbättras. Brister och goda exempel kan bli underlag för gemensamt lärande, även utanför den granskade delen.

10. Gör obligatoriska moment användbara

Ledningens genomgång och lagefterlevnadskontrollen kan bli rena avbockningar. Men de kan också hjälpa ledningen att prioritera och ge bättre kontroll över myndighetskrav, framhåller Anna-Lena Hellström.

Hennes två exempel visar vilken nytta momenten kan ge. Ledningens genomgång kan hjälpa organisationen att driva verksamheten framåt på ett prioriterat sätt. Lagefterlevnadskontrollen kan ge bättre ordning på myndighetskraven och i förlängningen bidra till att undvika sanktionsavgifter.

Frågan blir därför vad verksamheten får med sig efter genomförandet. Gav arbetet bättre kontroll eller stöd för prioriteringar? Det är den nyttan som behöver styra hur momenten utformas.

– Se till att alla obligatoriska moment som ändå finns i standarden blir enkla och värdeskapande.

Gör systemet lätt att använda

Styrningen behöver också fungera för människorna som ska använda den. Var finns dokumentationen? Vilka rutiner behövs? Och hur mycket ska vara gemensamt?

11. Lägg dokumentationen där medarbetarna arbetar

Utgå från var dokumentationen behövs och används. Gunilla Matsson pekar på placeringen som ett konkret sätt att göra ledningssystemet mer tillgängligt.

– Ha ledningssystemets dokumentation där medarbetarna arbetar – då blir det lättare att hitta.

12. Ta bort rutiner som ingen använder

Gunilla Mattssons råd är att rensa bort oanvända rutiner. Det kompletterar Anna-Lena Hellströms uppmaning att låta omfattningen stå i proportion till behovet. Granska både vad rutinen ska åstadkomma och om den faktiskt används, samtidigt som obligatoriska moment tas om hand.

De två perspektiven ger en utgångspunkt för översynen. Vilken risk eller möjlighet ska rutinen hantera och vilken funktion fyller den i arbetet? Att en rutin finns dokumenterad säger inte i sig att den hjälper verksamheten.

Samtidigt behöver obligatoriska moment tas om hand. Anna-Lena Hellström lyfter exempelvis ledningens genomgång och lagefterlevnadskontrollen som moment som ska göras enkla och värdeskapande. Översynen behöver därför skilja mellan oanvända rutiner som kan tas bort och nödvändiga moment som behöver få en mer användbar form.

13. Standardisera det som behöver vara gemensamt

Fredrik Aldaeus rekommenderar gemensamma lösningar på återkommande problem, med utrymme för lokala behov. Där kan projekt följa samma övergripande faser medan detaljerna varierar mellan verksamheter. Syftet är att underlätta samarbete och skapa värde tillsammans.

14. Lämna utrymme för yrkeskunnandet

Vissa uppgifter kräver detaljerade metoder. Andra behöver större handlingsutrymme. Fredrik Aldaeus varnar för att alltför detaljerad styrning både kan bli opraktisk och hämma engagemanget. Han beskriver ledningssystemet som skyddsräcken. Gränserna ska vara tydliga, men innanför dem behöver medarbetarna kunna använda sin kompetens.

Hos Rise blir skillnaden dessutom ännu mer tydlig mellan olika verksamheter. Vid specifika provningar kan metoder behöva följas noggrant, steg för steg. Inom andra delar skulle samma detaljnivå vara svår att tillämpa. Fredrik Aldaeus pekar på både en praktisk begränsning och en risk för engagemanget.

– Dels skulle du inte kunna utforma arbetssätt som fungerar för alla, och dels skulle du nog ta död på engagemanget också om det var för detaljerat.

Det gemensamma arbetssättet behöver därför ge tillräcklig vägledning och samtidigt lämna utrymme för de bedömningar som kräver medarbetarens kompetens.

15. Gör roller och begrepp gemensamma

När olika delar av organisationen använder samma språk och förstår varandras ansvar blir det lättare att samarbeta.

På Rise är gemensamma roller och begrepp en del av arbetet med att knyta ihop verksamheter med olika bakgrund. Även innebörden av ett riskbaserat arbetssätt behöver hänga ihop mellan kvalitet, miljö och säkerhet.

Från arbetssätt till förbättring

Gemensamma ramar behöver omsättas i det dagliga arbetet. Kraven ska bli begripliga, stödet komma när det behövs och arbetssätten följas upp. Då kan erfarenheterna från verksamheten användas för att utveckla ledningssystemet vidare.

16. Översätt externa krav till konkreta arbetssätt

Varje medarbetare ska inte behöva bevaka och tolka all lagstiftning själv. På Rise arbetar centrala funktioner med att omsätta kraven till stöd i verksamhetens processer. En forskare behöver exempelvis fånga upp frågor om personuppgifter utan att få instruktioner om hur själva forskningen ska utföras.

17. Bygg in stödet i arbetsflödet

Kontroller och påminnelser behöver komma när de är relevanta. Fredrik Aldaeus beskriver hur digitala stöd kan hjälpa medarbetarna att uppmärksamma exempelvis informationssäkerhet, kemikaliehantering eller arbetsmiljörisker.

– Vi behöver bygga in kraven i processen så att vi kommer ihåg saker utan att det blir hinder.

18. Följ upp och ändra det som inte fungerar

Ett arbetssätt är inte färdigt när det har beskrivits och införts. Undersök om organisationen gjorde som den hade bestämt, hur det fungerade och vad som behöver förändras. Fredrik Aldaeus beskriver uppföljningen som central för att få systematik i förbättringsarbetet.

– Kvalitet handlar inte om att göra likadant hela tiden. Det handlar om att göra det lite bättre hela tiden.

19. Låt erfarenheterna bli gemensamt lärande

När något fungerar bra eller går fel i en del av organisationen behöver fler kunna lära av det, framhåller Fredrik Aldaeus. Det kräver också en kultur där människor vågar berätta om misstag och arbetssätt som inte fungerar. Erfarenheterna behöver kunna spridas och påverka hur organisationen arbetar vidare.

En förbättring på ett håll kan ge idéer till fler, och ett misstag kan visa något som andra behöver uppmärksamma. Gemensamma arbetssätt behöver kunna utvecklas med hjälp av det som händer i verksamheten.

20. Skapa trygghet att berätta om misstag

Fredrik Aldaeus betonar betydelsen av en kultur där människor vågar dela misstag och brister i arbetssätten. Om erfarenheterna stannar hos den enskilda medarbetaren får organisationen sämre möjligheter att förbättra arbetet.

Därför behöver strukturen stödjas av en öppenhet kring det som går fel.