”Du måste inte alltid vara en superstar” – så vill Niklas Hedin bygga kvalitetskultur

Från mötesrummet, med stora fönster ut mot kontorslandskapet, syns delar av de tre huskropparna. Här finns plats för omkring 600 arbetsplatser. I dag är ungefär 400 av platserna fyllda.

Svartmålat trä möter vita skrivbord. Star Wars-influenser dyker upp i byggnaderna och mötesrummen har namn som ”R2-D2”.

Här utvecklar och driver Centiro digitala system för logistik och leveranskedjor. Användarna finns över hela världen och systemen ska fungera dygnet runt. Verksamheten omfattar hundratals applikationer och miljontals poster, enligt Niklas Hedin.

Bakom systemen finns en organisation som han har ägnat många år åt att forma. Medarbetarna arbetar i team om ungefär sex till åtta personer. Tre till fyra team bildar en sektor och flera sektorer kan i sin tur samarbeta i en allians.

– Det finns en modell bakom det här. Det var först när vi hade vuxit ett tag som vi insåg hur bra den var.

För att förstå var modellen kommer ifrån berättar han om hur Centiro startade.

Ett kvalitetsproblem blev början

Niklas Hedin hade ett annat jobb när fröet till Centiro såddes. En av hans uppgifter var att lösa distributionen av videokassetter till butiker runt om i Sverige.

Marknaden växte explosionsartat. När en stor film hade premiär skulle omkring 2 000 platser i Sverige få sina leveranser samtidigt.

– Disney hade infört det här med premiär, och premiär betyder att alla ska få det samma dag. Det var tuffa kontrakt med straffavgifter om man gjorde fel.

Tillsammans med Posten byggde de ett system där terminalerna fylldes under helgen och leveranserna sedan släpptes ut samtidigt. Men omkring tio procent gick fel.

När Niklas Hedin undersökte problemen hittade han en till synes banal felkälla: postnumren knappades in för hand och ibland hamnade två siffror i omvänd ordning.

– Om du vänder på två siffror i ett svenskt postnummer får det oönskade konsekvenser. Framför allt om du vänder på de två första.

Informationen var korrekt från början och Postens distributionsmaskineri fungerade. Problemet uppstod i övergången mellan systemen.

– Det var inget fel på informationen, det var inget fel på Postens maskineri. Vad var bryggan däremellan? Det är grundidén till Centiro.

Niklas Hedin startade företaget 1998. Den första tiden arbetade han från sin lägenhet, med en fax som en del av kontorsutrustningen.

Försökte behålla det lilla i det stora

Det lilla företaget växte och började ta sig ut på världsmarknaden. Med fler medarbetare följde behovet av struktur. Men Niklas Hedin ville inte bygga en organisation där tillväxt automatiskt innebar fler lager mellan den som gjorde jobbet och den som fattade besluten.

– När vi skulle professionalisera företaget och ta nästa kliv var vi tvungna att bestämma hur strukturen skulle se ut. Då gick vi tillbaka till modellen vi hade när vi var åtta personer i företaget.

I dag bygger Centiros organisation bland annat på idén om högpresterande team och Susan Wheelans teorier om grupputveckling. Teamen ska vara tillräckligt små för att medarbetarna ska känna varandra, se resultatet av sitt arbete och kunna agera utan långa beslutsvägar.

– Teamet ska vara så nära kunden som möjligt. Då blir det som ett mikroföretag.

Centiro utbildar också medarbetarna i självledarskap och teamdynamik.

– För mig är självledarskap idén om att jag har ansvar för det jag gör och att det är jag som leder mig själv. Ytterst handlar det om att bygga en kultur av ägarskap.

Niklas Hedin återkommer flera gånger till energi. Ju mer kraft som går åt till interna konflikter, prestige och otydlighet, desto mindre återstår till kunden.

– Det vi försöker göra är att se till att absolut minimum går åt till onödigheter på insidan. Att så mycket kraft som möjligt går utåt, till kunden.

Det betyder inte att modellen alltid fungerar. Team kan bli fel sammansatta och människor fungerar olika tillsammans. Då får organisationen ändra.

Från Nicke-nyfiken till företagsledare

Själv är Niklas Hedin fortfarande driven av något som fanns långt före Centiro.

– Jag är nyfiken. Jag kallades för Nicke-nyfiken när jag var liten.

När Centiro började växa fick nyfikenheten ett nytt utlopp. Hur långt skulle det egentligen gå att ta företaget? Niklas Hedin bar på vad han kallar en pojkdröm om att få arbeta med några av de varumärken han själv såg upp till.

Intresset för företag fanns redan under uppväxten. Hans pappa, Gunnar Hedin, skrev böcker om Sveriges främsta företag och hemma pratade de om vad som får verksamheter att lyckas.

– Det blev ganska tidigt en snackis i företaget bland oss tidiga kollegor att vi ska se hur långt vi kan ta det här. Och nu, så här många år senare, kan man väl konstatera att vi har kommit rätt långt.

Vill få människor att ”poppa”

Nyfikenheten märks också i synen på medarbetarna. Niklas Hedin utgår från att människor kan mer än de själva tror.

– Att få människor att inse det och då ”poppa” är jättehäftigt. Man kan tänka förändringsledning i en popcorn-metafor, vissa poppar tidigt, vissa behöver mer tid att mogna och poppar senare – det gäller att inte få några brända. Det är något av det mest givande som finns i ledarskapet.

När någon verkar ha tappat motivationen vill han därför försöka förstå vad som står i vägen. Han beskriver det med ännu en bild:

– Du behöver åka över till personens busshållplats och ställa dig där en stund. Se världen från deras perspektiv. Hur ser det ut, vilka möjligheter och hinder syns därifrån?

För Niklas Hedin hänger det ihop med tanken om allas lika värde. Medarbetarna kan ha olika ansvar, titlar och löner, men det ska inte innebära att vissa människor betraktas som viktigare än andra. Och alla behöver inte ligga på topp hela tiden.

– Du måste inte alltid vara en superstjärna. Man kan bidra till den fantastiska historien ändå.

Mäter för att förstå

Bakom resonemangen om kultur finns ett omfattande arbete med metoder och mätning. Den tekniska miljön ställer höga krav: system ska fungera dygnet runt för användare över hela världen och stora mängder data passerar genom verksamheten.

Centiro mäter därför mycket, bland annat med metoder hämtade från Six Sigma. Men Niklas Hedin gör skillnad mellan att mäta för att sätta mål och att mäta för att förstå vad som händer i systemen.

– Anledningen till att vi mäter är inte för att målsätta. Anledningen är huvudsakligen för att förstå var vi är.

Samma pragmatiska hållning präglar valet av metoder. Niklas Hedin har studerat lean och Centiro har arbetat med agil programvaruutveckling, sprintar och scrum. Företaget har också erfarenhet av Safe, ett ramverk för att skala agila arbetssätt.

En person som påverkat hans tänkande är Dag Eriksson, professor emeritus inom supply chain och logistik.

– Han är en rockstjärna. Historiskt.

Från honom tog Niklas Hedin bland annat med sig tanken om ”profitable inefficiencies”: att något som ser ineffektivt ut i en del av ett system kan vara nödvändigt för att helheten ska fungera bättre.

Han illustrerar det med Formel 1. Om målet enbart vore att minimera resurserna vid ett depåstopp skulle endast en person kunna byta däcken. Ska stallet vinna loppet behövs fler.

– Problemet uppträder ofta när man blir för kär i metoden. Tricket är att lära sig vad som fungerar och när.

Från rädsla för Iso till flera certifieringar

Den inställningen har även påverkat relationen till Iso. När Centiro började titta på certifiering var Niklas Hedin skeptisk. Han såg framför sig en verksamhet där arbetssätt först skrevs ner och människor sedan förväntades följa dokumenten.

En kvalitetschef som besökte Centiro gav honom ett annat perspektiv: företaget hade redan det viktigaste – kulturen.

I dag har Centiro flera Iso-certifieringar. Niklas Hedin beskriver ordningsföljden som avgörande: först få verksamheten att fungera, sedan dokumentera hur den fungerar.

– Vi har kulturen. Då gör man allt från ett annat håll. Det är ganska lätt att dokumentera någonting som fungerar bra.

När kvalitetsrevisorer besöker företaget ser Niklas Hedin medarbetarnas sätt att svara som ett mått på just den kulturen. De ska inte bara våga svara på frågor, utan också säga när de inte vet.

Centiro försöker samtidigt styra mer genom principer än detaljerade regler.

– Varje gång någon försöker skriva en regel så säger vi nej. Vi pratar mycket om principer. Principer är djupare.

Principerna kan handla om den hållbara medarbetaren eller om hur företaget tar hand om kunden. Hur de omsätts behöver däremot kunna skilja sig mellan olika delar av världen.

– Jag kan inte säga vad som är rätt för en person i Indien jämfört med en som sitter i Kanada. Försöker man skriva en regelbok kommer den vara fel samma stund som den skrivs.

När kraven blir på riktigt

Friheten har samtidigt en tydlig motpol: kunderna ställer höga krav.

Det har de gjort nästan från början. När Centiro fortfarande var litet fick företaget uppdrag från stora mobiltelefontillverkare. Inför en produktlansering kunde teamets arbete vara en viktig del av en betydligt större kedja.

Centiro behövde därför tidigt hitta ett sätt att kombinera höga krav med en miljö där människor inte stod ensamma när något gick fel.

– Vi måste lösa svåra uppgifter under stor press, men det måste kännas okej när vi gör det.

I dag arbetar Centiro med verksamheter där störningar kan få ännu större konsekvenser. Niklas Hedin tar leveranser av reservdelar till omkring 200 amerikanska sjukhus som exempel. Om den digitala leveranskedjan inte fungerar kan någon i slutänden behöva köra eller flyga en reservdel till ett sjukhus.

– Det kan handla om liv och död om man inte kommer fram i tid. Det är det uppdraget vi måste förstå.

Där möts flera delar av organisationsidén. Teamen ska ha mandat att lösa problem nära kunden, men också bära svåra situationer tillsammans.

Det syns till och med i incidentplanen. När något allvarligt händer ska ledaren se till att människorna som hanterar situationen har en bra miljö omkring sig.

– Det första är att se till att vi löser snacks, mat & dryck och att teamet får en trevlig och bra miljö att jobba i. Det är nummer ett.

När vårt kontor drabbades av en störning i vattenförsörjningen ordnade man därför vatten i dunkar och en kaffebryggare som punkt ett – kaffet är centralt. Den typen av detaljer är tillräckligt viktiga för att hamna i manualerna.

Niklas Hedin kopplar det till företagets kärnvärde ”Relaxed Seriousness”: uppgiften kan vara allvarlig utan att människorna behöver vara spända.

AI sätter modellen på prov

Nu ställer AI nya frågor om både arbetssätt och människans roll. Centiro har formulerat principen ”Human in the Lead, AI in the Loop”, som ska ge vägledning om var tekniken ska användas.

– Vad vi än gör med den här tekniken måste det vara på ett schysst och hållbart sätt. Det är grunden.

Frågan blir konkret i de affärskritiska och reglerade processer där Centiros system används. AI kan automatisera delar av arbetet, men företaget behöver samtidigt förstå var tekniken kan fallera och vilka skydd som krävs runt den.

Tekniken påverkar också teamen. Medarbetare som har kommit långt i sin AI-användning kan arbeta betydligt snabbare än andra. Om individen effektiviserar sitt arbete utan att teamet följer med kan den gemensamma förståelsen försvagas.

– Därför pratar vi mycket om hur vi använder AI på ett sätt som främjar teamet, så att vi inte tappar den gemensamma kontexten.

För Niklas Hedin leder den nya tekniken tillbaka till samma nyfikenhet som en gång drev Nicke-nyfiken och senare företaget med faxen i lägenheten.

– Det är samma nyfikenhet i grund och botten. Jag går verkligen inte hit och bara gör ett jobb, jag går hit för att jag tror på det.

Stolt, men inte nöjd

Efter drygt 25 år med Centiro vill Niklas Hedin kunna stanna upp och konstatera när något blivit bra, utan att företaget för den skull tappar hungern.

Centiro har funnits med bland Sveriges bästa arbetsplatser 17 år i rad. Varje nytt år börjar därför från en hög nivå.

– Vi måste vara lika hungriga och nyfikna varje år, ett år i taget igen.

Det han framför allt vill undvika är att organisationen blir för bekväm med sina egna framgångar.

– Det man brukar kalla ”fat and happy”, det tror jag är livsfarligt.

Och så återkommer han till frågan som hängt med genom samtalet, från det öppna kontoret och de små teamen till Iso, AI och kaffebryggaren i incidentplanen:

– Är vi en affärsverksamhet som har råkat få en bra kultur, eller är vi en kulturverksamhet som också råkar göra bra affärer?

Fem fakta:

• Familj: Fru, tre barn och hunden Signe.
• Utbildning: Gymnasieingenjör, självlärd. Entreprenörs- och ledarskapsutbildning OPM på Harvard Business School.
• Mina största förebilder: Många, tex min kloka farbror Widar som var präst, kombinerade både humor & allvar med talets gåva.
• Jag inspireras när: jag ser människor växa och löser det som såg omöjligt ut tillsammans och har kul på vägen.
• Mitt favorittalesätt: Do…or do not. There is no try.