Från motstånd till engagemang – så får du förändringen att lyfta

– Hjärnan är inte byggd för att göra förändringar utan för att skapa vanor och sen hänga kvar i dem ganska länge.

Det innebär att även förändringar som uppfattas som positiva kan möta motstånd. Att börja arbeta annorlunda kräver energi, och människor behöver få en egen anledning att lämna invanda arbetssätt.

Förändringen måste bli meningsfull för individen

Ann-Sofie Forsmark utgår från Kasam, känsla av sammanhang, för att förklara vad som får människor att vilja delta i förändring. Modellen bygger på tre delar: begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Det handlar om att förstå vad som ska göras, känna att man har möjlighet att klara det och uppleva att arbetet är värt ansträngningen.

– Men det här är otroligt centralt om vi försöker identifiera hur vi ska få med oss människor i en förändringsresa. Men också om vi funderar på vad som tar emot.

Enligt Ann-Sofie Forsmark kan modellen hjälpa ledare att förstå varför förändringsarbetet bromsar in. Det som ser ut som ovilja kan i själva verket handla om att medarbetarna inte förstår syftet eller saknar förutsättningar att genomföra förändringen.

Hon lyfter särskilt fram betydelsen av internalisering, att människor får möjlighet att göra förändringen till sin egen.

Det som motiverar en person behöver inte motivera en annan. Någon drivs av att utveckla verksamheten, medan en annan engagerar sig i att förbättra arbetsmiljön eller skapa bättre resultat. Därför behöver ledare ta reda på vad som faktiskt är viktigt för medarbetarna.

– Internalisering kan vi inte mata folk med. Vi måste få göra det till vårt.

Det räcker inte att lägga till nya uppgifter

Även när viljan finns kan förändringsarbetet stanna av. Ann-Sofie Forsmark pekar på att många organisationer underskattar hur mycket kapacitet som krävs för att utveckla nya arbetssätt.

Medarbetare förväntas ofta förbättra processer, tänka nytt och bidra med idéer samtidigt som de ska hinna med sina ordinarie arbetsuppgifter.

– Vi måste rensa i våra kalendrar och skapa tid för att driva förändring.

Hon menar att ledare behöver visa vad organisationen faktiskt prioriterar. Det kan innebära att avsätta tid för att testa nya lösningar, diskutera problem eller arbeta med förbättringsförslag.

Annars riskerar utvecklingsarbetet att bli något som ska hinnas med när allt annat är klart.

– Vi kan inte lägga den ovanpå en redan överfull agenda.

Se motståndet som en möjlighet

En annan viktig del är hur ledare hanterar medarbetare som ifrågasätter förändringen.

Ann-Sofie Forsmark beskriver en vanlig liknelse där organisationen är en båt. Några medarbetare ror framåt, andra sitter stilla och några ror åt motsatt håll. Ofta betraktas den sista gruppen som det stora problemet.

Men hon tycker att bilden behöver utmanas.

– Där finns ett enormt engagemang att jäklas och sätta emot. Kan vi få den kraften framåt händer det verkligen något.

Enligt henne kan invändningar vara ett tecken på att människor bryr sig. I stället för att försöka få bort motståndet behöver ledare undersöka vad det handlar om.

Det blir särskilt viktigt när organisationer arbetar med komplexa frågor där ingen har hela bilden. Olika erfarenheter och perspektiv kan bidra till att upptäcka problem och hitta bättre lösningar.

Hon betonar också betydelsen av att låta medarbetarna påverka hur förändringen ska genomföras. Ett sätt är att arbeta med job crafting, där människor får möjlighet att utveckla delar av sin arbetsroll.

Det kan handla om att testa ett nytt arbetssätt, ta ansvar för en förbättring eller samarbeta med andra funktioner. Poängen är inte att alla ska kunna välja sina arbetsuppgifter fritt, utan att de får ett större inflytande över sitt bidrag.

– När människor får känna att de skapar sin egen roll då blir engagemanget och motivationen mer hållbart.

Små förbättringar gör utvecklingen synlig

När förändringsarbetet sträcker sig över lång tid kan det vara svårt att se om organisationen faktiskt kommer framåt.

Därför menar Ann-Sofie Forsmark att ledare behöver bli bättre på att uppmärksamma de små framstegen.

Hon hänvisar till forskning från Chalmers och Henrik Eriksson om hur framgångsrika verksamheter arbetar med ständiga förbättringar.

– Inga långbänksstrategier, utan väldigt syftesdrivet som ni har. Sen jobbar vi med små, ständiga förbättringar i den riktningen.

Ett sätt att göra utvecklingen synlig är att regelbundet samla in konkreta exempel från verksamheten. Det behöver inte vara stora resultat. En förbättrad rutin, en ny idé eller en upptäckt som leder arbetet vidare kan också vara värd att lyfta.

Ann-Sofie Forsmark berättar om en chef som samlade exempel på vad medarbetarna hade gjort bra under veckan. På mötena uppmärksammade han insatserna under rubriken ”Look what you did”.

Tanken är att medarbetarna ska kunna se sambandet mellan sina egna handlingar och verksamhetens utveckling.

– Vi börjar samla på bevis och sen säger vi: Nu behöver jag hjälp. Nu får alla hjälpa till att samla in.

Ställ frågor i stället för att leverera alla svar

Samtidigt går det inte alltid att ge medarbetarna den tydlighet de efterfrågar. Förutsättningarna kan förändras, nya problem kan uppstå och det är inte säkert att ledningen vet exakt hur nästa steg ska se ut.

Ann-Sofie Forsmark menar att organisationer behöver kunna hålla fast vid en riktning utan att låsa sig vid detaljerade planer.

– Det finns bara så mycket tydlighet vi kan ge när vi jobbar med något så viktigt, långsiktigt och komplext.

Ett sätt att hantera osäkerheten är att öppet diskutera vad organisationen ännu inte vet. Ledare kan tillsammans med medarbetarna ringa in vilka frågor som behöver besvaras och vem som ska ta reda på mer.

Hon förespråkar också ett ledarskap där frågor får större utrymme än färdiga instruktioner. Det gäller inte minst när någon upplever att ett uppdrag är otydligt eller svårt att genomföra.

– Hur skulle det se ut om det var tydligt? Hur tror du själv att nästa steg skulle se ut?

Genom att låta medarbetarna formulera möjliga lösningar kan ledaren enligt Ann-Sofie Forsmark skapa både delaktighet och ansvarstagande.

För den som arbetar med utveckling under lång tid handlar det därför också om att kunna släppa jobbet och återhämta sig.

– Så det bästa ni som har så här viktiga jobb kan göra är faktiskt att släppa det riktigt ordentligt varje dag.