En persons misstag blir allas nya rutin

När jag läser om den franska polisens hierarkiska och konfrontativa arbetssätt är det alltså en annan sida av Frankrike som beskrivs än den jag själv brukar möta. I jämförelsen mellan svensk och fransk polis fastnar jag framför allt för en sak. Stefan Holgersson, polis och forskare, beskriver hur viktigt det är att skilja mellan dem som använder våld och resten av en folksamling. Om alla behandlas som ett hot riskerar fler att dras in i konflikten.

Om jag flyttar det än mer in i vår kvalitetsvärld så får det mig att tänka på hur vi hanterar problem på våra arbetsplatser. För även där finns en tendens att låta det som en person gör få konsekvenser för alla andra.

Någon missköter sig när den arbetar hemma. Då ska hela gruppen vara mer på kontoret. En person gör fel med sina utlägg och alla får en ny kontrollrutin. Någon missar en viktig leverans och plötsligt ska hela avdelningen lämna veckorapporter.

Gemensam regel har fördelar

Det är lätt att förstå hur besluten kommer till. Det har uppstått ett problem och chefen vill se till att det inte händer igen. En gemensam regel är enkel att kommunicera och gäller lika för alla.

Men löser den rätt problem?

Om en medarbetare inte får arbetet att fungera på distans behöver chefen förstå varför. Handlar det om arbetsuppgifterna, om otydliga förväntningar eller om att personen faktiskt inte tar sitt ansvar? Svaret spelar roll för vad man behöver göra åt saken.

Att kalla tillbaka alla till kontoret innebär att man kan fatta ett beslut utan att först reda ut det.

Samtidigt påverkar beslutet dem som har fått sitt arbete att fungera bra. De får mindre möjlighet att själva planera sin vardag, trots att det inte har funnits några problem med deras arbete.

Jag tror att det här är en viktig del av diskussionen om tillitsbaserat ledarskap. Hur hanterar vi situationen när någon inte lever upp till förtroendet? Klarar vi att ta tag i det med den personen, eller ändrar vi förutsättningarna för hela gruppen?

Det är ganska enkelt att prata om tillit så länge allt fungerar. Men någon kommer att göra fel. Någon kommer att behöva mer stöd än chefen hade räknat med. Och någon kommer kanske också att missbruka sitt handlingsutrymme. Ett tillitsbaserat ledarskap behöver klara av även det.

Då krävs det att chefen är insatt i arbetet och följer upp hur det går. Medarbetarna behöver veta vad som förväntas, vilka beslut de kan fatta själva och när de behöver be om hjälp. Annars finns risken att det som chefen ser som bristande ansvar egentligen handlar om ett otydligt uppdrag.

Det kräver att chefen agerar

Men när förutsättningarna finns och någon ändå inte tar sitt ansvar måste chefen också agera. Ta samtalet, ställa krav och följa upp. Det kan vara betydligt mer krävande än att skicka ut en ny rutin till hela avdelningen.

Innan vi inför en ny rutin för alla behöver vi därför fråga oss om vi försöker lösa ett gemensamt problem eller undvika ett enskilt samtal.

Om det samtalet uteblir kan problemet finnas kvar samtidigt som alla andra får mer administration. Det blir också svårt att förklara varför de ska fortsätta ta egna initiativ när deras handlingsutrymme begränsas av sådant som andra har gjort.

På sikt kan det påverka hur hela gruppen arbetar. Den som tidigare löste ett problem själv börjar fråga chefen först. Den som brukade ta initiativ väntar på instruktioner. Chefen får fler frågor och kan uppfatta det som att medarbetarna behöver ännu mer styrning.

Då behöver vi också kunna se hur ledarskapet har bidragit till utvecklingen.

Gemensamma rutiner behövs förstås. Ett misstag kan visa att arbetssättet är otydligt eller att flera saknar rätt stöd. Då finns det anledning att göra en förändring som omfattar alla. Men det behöver bygga på att man har undersökt vad som faktiskt har hänt.

Annars riskerar vi att lägga mer tid på kontroller utan att komma åt orsaken. Och varje ny rutin ska hanteras av människor som redan har andra arbetsuppgifter.

Mina besök i Nice har fått mig att uppskatta vad ett öppet och vänligt bemötande betyder. Nyfikenheten på andra människor är en del av det. Den nyfikenheten behövs också hos en chef som har fått ett problem att hantera. Börja med att ta reda på vad som har hänt och vem det berör. Därefter går det att avgöra vad som behöver förändras.

En persons misstag ska inte automatiskt bli allas nya rutin. Tillit kräver att vi kan hantera ett sviket förtroende utan att sluta lita på alla andra.