Vi har tid att göra – men inte att tänka

Kortare möten. Smidigare processer. Färre timmar för samma uppgift. Det finns goda skäl att hushålla med tid. Ingen längtar efter ännu ett möte där deltagarna läser upp sådant som alla redan har fått i ett mejl.

Men vi behöver kunna skilja mellan tid som förbrukas och tid som behövs.

Säkerhetschefen i artikeln har ett brett ansvar, men få att bolla de övergripande frågorna med. Han saknar människor att regelbundet diskutera styrning, struktur och informationssäkerhet med. Revisionen ger honom ett tillfälle att lyfta blicken.

Det är lätt att läsa det som ett gott betyg åt revisorn. Det är det också. Men jag tycker att berättelsen väcker en besvärligare fråga: Varför finns så lite utrymme för de samtalen resten av året?

Hur många andra sitter med liknande ansvar och väntar på att någon ska komma förbi och ställa frågor som går bortom nästa leverans? Vi talar gärna om vikten av helhetssyn. Samtidigt organiserar vi arbetsdagarna kring uppgifter som ska avslutas. För att ta oss som exempel: Artiklarna ska skrivas. Sajten ska uppdateras med text och bild. Den förändrade processen för hur vi bygger event ska dokumenteras. Varje aktivitet får en ansvarig och ett slutdatum.

Sedan skriver vi ”klart”.

Rörelsen framåt känns

Det är ett fint ord. Det ger ordning och en känsla av rörelse framåt. Men ordet säger inget om vad vi har lärt oss. Blev arbetet bättre? Fungerar den nya processen? Den delen av arbetet är svårare att bocka av.

Den kan kräva att människor från olika delar av organisationen sätter sig ner och upptäcker att de har bedömt samma risk på olika sätt. Att ett mål krockar med en prioritering. Att en rutin fungerar på papperet men blir besvärlig i vardagen.

Sådana samtal följer sällan tidsplanen särskilt väl. Man kan komma till mötet för att reda ut en fråga och gå därifrån med tre nya. I en full kalender ser det lätt ut som ett misslyckande. I ett förbättringsarbete kan det vara precis det framsteg som behövdes.

Caroline Kraft beskriver en revision där nyfikenhet och enkla frågor hjälper verksamheten att se samband. Det är en påminnelse om att en fråga som ”varför gör ni så här?” kan behöva mer tid än tio kontrollfrågor med givna svar.

Boka in eftertanken

Det ställer också krav på den som leder. Om eftertanke är viktig behöver den få plats innan någon utifrån bokar in den. Annars blir helhetssyn något vi efterfrågar hos medarbetarna utan att ge dem rimliga möjligheter att utveckla den.

Som chef kan man börja med att avsätta en halvtimme efter en avslutad insats och samla dem som varit involverade. Vad lärde vi oss? Vad fungerade sämre än vi trodde? Vad behöver vi ändra nästa gång? Låt frågorna styra samtalet och avsluta med att bestämma vilken lärdom ni ska omsätta i praktiken.

Ett sådant samtal behöver också få räknas som arbete. Vi behöver fortfarande kontrollera, dokumentera och följa upp. Men innan vi kortar nästa möte eller pressar ihop nästa revision borde vi fråga vad den frigjorda tiden kostar i förlorad förståelse.

Säkerhetschefen såg ett värde som inte syntes i revisionsplanen. Han ville behålla tiden för samtalen.

Fler borde säga att de behöver det. Och fler chefer borde lyssna.