Vd:n försökte införa Lean flera gånger – då ändrade han arbetssätt

– Vi har många gånger kortare beslutsvägar. Vi har lättare att lösa mycket över en fikarast, om vi säger så. Vi har lättare att lära känna varandra och varandras utmaningar, säger Pontus Säfström.

Familjeföretaget, som han tog över efter föräldrarna, omsätter omkring 16 miljoner kronor om året och har begränsade resurser att lägga på organisationsutveckling. Någon särskild Lean-avdelning eller stor konsultbudget finns inte.

Däremot kan hela personalstyrkan samlas kring samma bord och diskutera hur verksamheten ska utvecklas.

– Jag vill tro att det är lättare att bygga engagemang i det förhållandevis lilla bolaget.

Men vägen till dagens arbetssätt har inte varit självklar. Hans devis är att lean växer underifrån – eller inte alls.

Försökte flera gånger – utan att lyckas fullt ut

Pontus Säfström kom i kontakt med Lean under sin ingenjörsutbildning. Sedan dess har han vid flera tillfällen försökt införa arbetssättet.

Försöken fick aldrig riktigt det genomslag han hoppades på. Med tiden började han fundera över vad som saknades.

– Nyckelordet är ju vi i det här. För utan att det blir ett gemensamt beslut kommer det aldrig bli någon hållbarhet i vår insats. Då kommer det förr eller senare att rinna ut i sanden.

År 2023 kände Pontus Säfström att 5S, den japanska teorin om de sju organisatoriska slöserierna, och Lean behövdes för att få ordning på verksamheten.

Med det tog företaget ett nytt grepp om förbättringsarbetet. Den här gången fick medarbetarna vara med och utforma det redan från början. De gick från ”Jag ska” till ”vi vill”.

Med hjälp av Produktionslyftets startprogram blev hela företaget involverade.

De ägnade åtskilliga timmar åt att diskutera vilka utmaningar som fanns, vad de ville åstadkomma och hur arbetsdagen egentligen borde fungera.

Samtalen handlade också om företagets värderingar, visioner och vilken sorts arbetsplats de ville skapa tillsammans.

– Vi la en väldig massa tid på att diskutera fram och tillbaka kring hur vi ville att vår vardag skulle se ut. Vad vi hade för utmaningar, vad vi hade för mål och visioner.

Resultatet blev ett gemensamt beslut om hur verksamheten skulle utvecklas. Utifrån diskussionerna valde de sedan ut ett begränsat antal metoder och verktyg som passade företagets behov. Till sin hjälp hade man också en coach – som hade rätt personliga egenskaper att hjälpa just VMI som bolag.

Pontus Säfström beskriver medarbetarnas engagemang som en resurs som inte går att köpa.

– Maskinerna kan vi köpa, men engagemanget hittar vi inte i en butik. Det bygger vi själva genom att arbeta med och tillsammans med varandra.

Små förändringar gav allt fler möjlighet att bidra

I dag genomför Västerdalarnas Mekaniska Industri omkring 200 förbättringar på rullande tolv månader. Det motsvarar 25 förbättringar per anställd och år. Omsättningen dubblades under 2025, personalen mådde bättre och även arbetsmiljön såg en positiv utveckling.

En del av förklaringen är synen på vad som faktiskt räknas som en förbättring.

– En förbättring behöver inte handla om att du ska bygga om hela lagret. Det kan vara så enkelt som att flytta ett renblåsningsmunstycke från ett ställe till ett annat.

Till en början var förbättringsarbetet fortfarande ojämnt fördelat. Ett fåtal medarbetare stod för en stor del av initiativen.

Men i takt med att resultaten diskuterades på företagets morgonmöten började fler engagera sig.

– Vi har sett över tid att spridningen över samtliga medarbetare har blivit bättre. För varje förbättring vi har genomfört och diskuterat blir det enklare för alla att ta nästa steg och se nästa förbättringsmöjlighet.

Att förbättringarna är många ser han som ett tecken på att arbetssättet har fått fäste. Samtidigt understryker han att antalet aldrig får bli ett självändamål.

– Vi ska inte förbättra bara för förbättrandets skull. Vi måste se till att vi har en riktning och att vi förbättrar utifrån de delmål och mål som är uppsatta, säger han till Kvalitetsmagasinet.

Avvikelser blir underlag för nya kunskaper

En annan viktig del handlar om hur företaget hanterar avvikelser.

I en verksamhet med åtta personer är det svårt att dölja problem. Medarbetarna känner varandra och har god insyn i hur kollegornas arbete fungerar.

För Pontus Säfström är den öppenheten en förutsättning för att organisationen ska kunna lära av sina misstag.

– Det viktiga är att komma ifrån ett läge där avvikelsen kanske blir en skuldfråga och se den som en möjlighet till lärande, säger han.

Företaget har byggt ett eget digitalt stöd för förbättringsarbetet. Där kan en rapporterad avvikelse leda vidare till en förbättring, som sedan omsätts i en ny instruktion och förs in i företagets kompetensmodul.

På så sätt ska erfarenheterna bli en del av verksamhetens samlade kunskap.

Förutsättningen är att medarbetarna känner sig trygga med att rapportera problem.

– Applicerar vi någon slags skuld på avvikelserapporteringen kommer vi inte få några avvikelser överhuvudtaget. Det är ingen som är beredd att stå där med svansen mellan benen.

Det digitala stödet har vuxit fram eftersom företaget haft svårt att hitta färdiga system som motsvarar behoven. Lösningarna har därför utvecklats utifrån den egna verksamheten och medarbetarnas önskemål.

Följer medarbetarnas mående varje dag

Förbättringsarbetet handlar även om hur människorna på företaget mår.

Sedan början av 2024 har Västerdalarnas Mekaniska Industri samlat in omkring 1 800 mätningar av medarbetarnas välmående, som genomförs som det sista på dagen innan man lämnar jobbet.

Resultaten följs upp på de dagliga morgonmötena. Där diskuterar medarbetarna hur arbetssituationen har utvecklats och vad som kan ligga bakom förändringarna.

Pontus Säfström beskriver hur perioder som tidigare innebar stora nedgångar i välmåendet successivt har blivit mindre påfrestande.

– Det går upp och ner över en månad. Men vi ser oftare och oftare att de perioder som tidigare var enormt tuffa blir mindre och mindre djupa.

Han ser utvecklingen som ett viktigt kvitto på arbetet. För ett litet företag får varje medarbetares situation stor betydelse. Dock menar han att storleken också ger möjligheter som kan vara betydligt svårare att skapa i större organisationer.

– Det är svårt att komma undan i ett bolag med åtta personer. I de större bolagen kan det hända mycket saker som drar i helt fel riktning ganska länge innan det uppmärksammas.

I stället för att någon ska pekas ut, vill han att samtalen om avvikelser ska handla om vilka förmågor och förutsättningar som saknats. Ett ansvar som i förlängningen kan hamna hos honom.

– Då blir det tryggt att prata om dessa saker.

På frågan om vad som ytterst har gjort skillnaden återkommer Pontus Säfström till beslutet att involvera hela företaget.

Han har själv försökt starta Lean-resan flera gånger tidigare. Den här gången är det medarbetarna som tillsammans har bestämt vart de ska. Nomineringen till Leanpriset var bara början, menar han.

– Nu har vi startat den tillsammans. Vi är fortfarande i början. Det kommer vi alltid att vara.