Halmstads Gummifabrik kapade en miljonkostnad – med små experiment

– Utmaningen är ju tänkt att vara väldigt utmanande. Man ska inte veta hur man når dit, säger produktionschefen Hampus Truedsson.

Han fick rollen som coach åt en arbetsledare som skulle driva arbetet. Med hjälp av Kata började de kartlägga hur släppmedlet användes och genomföra experiment för att successivt minska förbrukningen.

– Vi började successivt och kartlade nuläget. Varför förbrukar vi mest släppmedel och varför använder vi de mängderna på just de här ställena? Sedan har vi arbetat delmål för delmål, experiment för experiment.

Resultatet blev en minskning med omkring 50 procent under 2026, vilket motsvarar en besparing på cirka 850 000 kronor i årstakt.

Men arbetet gav även andra effekter. Ett villkor var att förändringarna inte fick leda till försämrad kvalitet eller ökat slitage på verktygen. I stället minskade både kassationen och behovet av rengöring.

– Vi ser ju att vi dessutom har sänkt kassationen i och med det också. Men vi har inte kvantifierat hur mycket besparingen är där, säger vd:n Christian Kiks.

Har arbetat med lean i 20 år

Halmstads Gummifabrik grundades 1947 och har en lång historia som leverantör till bland annat fordonsindustrin. I dag har företaget omkring 85 anställda och omsätter cirka 200 miljoner kronor.

Verksamheten omfattar utveckling och formgjutning av gummiprodukter för framför allt nordiska kunder. Företaget tar även fram egna materialrecept och tillverkar bland annat industrikomponenter, vibrationsdämpande produkter och gummiprodukter för specialiserade användningsområden.

Arbetet med lean har pågått i två decennier. Under den tiden har företaget utvecklat egna system för bland annat utbildning, produktionsplanering och daglig styrning.

I höst utsågs Halmstads Gummifabrik till en av fyra finalister till Svenska Leanpriset 2026, som delas ut av Lean Forum.

En viktig del av förbättringsarbetet är Kata, som företaget använder både för att angripa större problem och för att utveckla ledarskapet.

– Vi har blivit bättre på att ta oss an större problem och större utmaningar med hjälp av Kata, som är ett strukturerat arbetssätt för att hantera de här stora utmaningarna, säger Hampus Truedsson.

Cheferna tränas i att coacha

Kata-arbetet bygger på att medarbetarna själva ska utveckla sin problemlösningsförmåga. Genom att formulera en utmaning, undersöka nuläget och arbeta med mindre experiment kan de successivt närma sig ett mål.

Chefernas uppgift är att coacha arbetet genom återkommande frågor och uppföljningar, snarare än att presentera färdiga lösningar.

Enligt utvecklingschefen Sofie Sandhagen har det fått betydelse för hur ledarskapet fungerar i organisationen.

– Det coachande ledarskapet är ju mycket mer spritt nu än vad det var innan vi började med Kata.

Företaget har även infört ett arbetssätt som kallas Second Coach. Det innebär att en andra coach observerar ett coachningssamtal och sedan ger återkoppling till den som håller i samtalet.

Syftet är att även ledarna ska kunna utveckla sin förmåga att stötta medarbetarnas problemlösning.

– Vi har framför allt blivit bättre på att göra färdigt det som är målet. Det har varit en jättestor skillnad, säger Sofie Sandhagen.

Avvikelserna driver förbättringarna

Parallellt med Kata-arbetet har Halmstads Gummifabrik utvecklat sin dagliga styrning. Varje produktionsteam sätter mål inför skiftet och följer upp resultaten vid flera tillfällen under arbetsdagen.

Tidigare utvärderades produktionen huvudsakligen vid morgonmöten, då föregående dags resultat gick man igenom. När arbetssättet etablerats infördes även möten mitt under skiftet.

– Sedan när vi blev väldigt duktiga på det började vi med ett halvtidsmöte för att hitta ännu mindre avvikelser och göra det enklare för produktionsteamen att arbeta, berättar Hampus Truedsson.

Han jämför modellen med en fotbollsmatch. Inför avspark går laget igenom målen. I halvtid följs resultaten upp och eventuella problem hanteras med stöd av andra funktioner. Efter slutsignalen utvärderas prestationen inför nästa dag.

– Avvikelser är bränslet i vårt förbättringsarbete. Utan avvikelser har vi inget att förbättra.

Även stödfunktionerna har regelbundna förbättringsmöten och ledningsgruppen arbetar dagligen med förbättringsfrågor.

För Christian Kiks har nomineringen till Svenska Leanpriset också inneburit en möjlighet att få företagets arbetssätt granskade utifrån.

– Vi har kämpat med lean i 20 år, så det har varit en lång resa. Att stanna upp och titta och få synpunkter utifrån är för oss en del av vår utvecklingsresa.