Fem steg som skapar ägarskap – Niklas Modig om konsten att engagera medarbetare

Chefer och konsulter identifierar problemen, tar fram lösningar och presenterar sedan vad medarbetarna behöver göra. Förslagen kan vara både genomtänkta och välgrundade, men i slutändan uteblir engagemanget.

– Det är logiskt, man kan göra high five, men ägarskapet och engagemanget försvinner, säger han.

Vidare slår han fast att människor behöver få möjlighet att själva upptäcka problemen och formulera vad som bör göras.

1. Börja med två kontrasterande berättelser

Det första steget handlar om att skapa förståelse genom konkreta exempel. Niklas Modig rekommenderar att använda två berättelser som skiljer sig tydligt åt, ett positivt och ett negativt fall.

Han jämförde hur en traditionell svensk bilåterförsäljare arbetade för 20 år sedan med arbetssättet hos Toyota i Japan.

Skillnaderna blev utgångspunkten för att diskutera hur verksamheter kan skapa en gemensam bild av sina processer och resultat.

– Ett av de snabbaste sätten att trigga förståelse är att ta ett bra case versus ett dåligt case, säger Niklas Modig.

Berättelserna behöver inte komma från den egna branschen, han menar att exempel från helt andra verksamheter till och med göra det lättare att upptäcka nya perspektiv.

När han fick en fråga om ”vad man som chef bör börja med?”, var svaret rakt och tydligt:

– Att hitta en riktigt bra berättelse som andra kan lära sig av.

2. Demonstrera det som gör skillnad

När medarbetarna fått ta del av exemplen gäller det att synliggöra vad som faktiskt skiljer dem åt.

I hans eget exempel handlade det om hur Toyota visualiserade information om verksamheten. Genom att visa resultat, arbetsflöden, resurser och förbättringsarbete kunde han konkretisera vad en gemensam överblick innebär.

Åhörarna fick se hur visualiseringen gjorde det möjligt att följa arbetets framdrift och identifiera problem, ett grepp som bör fungera även i verksamheten.

Syftet är att skapa en gemensam referenspunkt som medarbetarna kan använda när de senare ska diskutera sin egen verksamhet.

3. Sätt ord på principerna

I det tredje steget höjs däremot abstraktionsnivån. Han använder konkreta exempel för att definiera generella begrepp, teorier och principer.

Niklas Modig lyfter fram fyra förmågor i form av prestationsledning, flödesledning, resursledning och förbättringsledning.

Prestationsledning handlar om att förstå målen och följa resultaten. Flödesledning synliggör hur arbetet fortskrider, medan resursledning handlar om att säkerställa att rätt resurser finns tillgängliga. Förbättringsledning fokuserar på att identifiera och systematiskt hantera problem.

Begreppen ger medarbetarna ett gemensamt språk för att diskutera organisationers arbetssätt.

– Vi använder den upplevelsen för att definiera olika koncept, säger Niklas Modig.

4. Ställ frågor om den egna verksamheten

När medarbetarna har fått förståelse för principerna är nästa steg att undersöka hur de fungerar i praktiken.

Niklas Modig lät Framgångsforums åhörare välja ett arbetsflöde i sin egen organisation och genomföra en självskattning. De skulle bland annat bedöma hur väl verksamheten arbetade med gemensamma mål, standardisering, visualisering och problemlösning.

Han uppmanade deltagarna att gärna välja ett tvärfunktionellt flöde, där flera delar av organisationen behöver samverka.

Självskattningen gjorde det möjligt att identifiera styrkor och svagheter. Därefter fick deltagarna diskutera resultaten med personen bredvid.

Frågorna fyller en central funktion i modellen och kan även användas i praktiken. Medarbetarna får möjlighet att använda de nya begreppen för att själva granska sina arbetssätt och dra slutsatser om vad som behöver utvecklas.

5. Låt medarbetarna formulera förbättringarna

Det sista steget handlar om att omsätta insikterna i egna idéer. Efter självskattningen blir det centralt att kunna omsätta detta i konkreta förbättringsförslag.

Niklas Modig menar att det här en avgörande del av processen. När människor själva identifierar förbättringsmöjligheter ökar förutsättningarna för att de också ska känna ansvar för förändringen.

Han beskriver samtidigt varför arbetssättet kan vara svårt för chefer och konsulter som redan anser sig veta vad som behöver göras.

– Varför behöver vi ta den här långa vägen och få alla att komma på lösningen när jag redan har svaret själv?

Att presentera en färdig lösning kan framstå som det mest effektiva alternativet. Men Niklas Modig menar att det riskerar att göra medarbetarna till passiva mottagare av förändringen.

I stället behöver de få utrymme att använda sina erfarenheter och sin kunskap för att utveckla egna förslag.

– Du med din erfarenhet och din kunskap och du som är så himla smart, vad tycker du?

Det är i det ögonblicket som förutsättningarna för ägarskap och engagemang skapas.