Osynliga ledare kan avgöra förändringen – 5 sätt att förstå de informella ledarna

– En informell ledare sitter på oerhört mycket makt, kanske mycket mer makt än den formella ledaren. Det är väldigt viktigt att man som informell ledare förstår sin position och gör något som är värdeskapande, för en informell ledare kan ju också bli åt andra hållet, att det blir destruktivt, säger Jan Stefors.

Han har arbetat i chefspositioner under stora delar av sitt yrkesliv och driver Ledarskap utan filter. Han har skrivit tre böcker och arbetar nu med en fjärde, med arbetsnamnet Inbördes.

Enligt Jan Stefors behöver chefer därför förstå vilka informella strukturer som finns i organisationen och hur de påverkar både besluten och genomförandet av förändringar. Här är fem saker han tycker att chefer bör vara särskilt uppmärksamma på.

1. Försök inte bli av med den informella ledaren

Den första utmaningen är enligt Jan Stefors att över huvud taget upptäcka vem som har informellt inflytande. Det går sällan att läsa ut ur en titel eller befattningsbeskrivning. I stället behöver chefen studera hur människor faktiskt agerar i vardagen.

– Du behöver se hur människor rör sig, hur människor pratar, var de går med sina bekymmer och utmaningar. De vill gärna ha tips och råd, och då går man ofta till den informella ledaren.

Jan Stefors beskriver hur människor genom åren ofta har sökt upp honom med frågor som egentligen borde ha gått till deras chef. Hans råd har då varit att de också måste ta frågan vidare till chefen. För honom visar situationen samtidigt hur stark en informell roll kan bli.

Att försöka trycka undan personen är enligt Jan Stefors fel väg.

– Lösningen på det är inte att ta bort informella ledarna, för de kommer alltid att finnas. Det finns inget sätt någonsin att bli av med det, enligt mig i alla fall.

I stället menar han att den formella chefen behöver förstå relationen och hitta ett sätt att samarbeta med personen. Han beskriver det som att den formella och informella ledaren behöver ”kroka arm”. Om de drar åt olika håll kan det enligt honom bli betydligt svårare att leda verksamheten.

– Då är det väldigt svårt för den formella ledaren att styra, för då lever det olika sanningar hela tiden.

2. Lyssna efter dem som inte hörs

Informella strukturer syns också i mötesrummet, enligt Jan Stefors. Ofta är det samma personer som snabbt svarar på frågor, kommenterar och sätter tonen i diskussionen. Problemet är att den som hörs mest inte nödvändigtvis sitter på den viktigaste informationen.

Jan Stefors beskriver hur han själv kan reagera när någon har varit tyst under ett möte: Fredrik har faktiskt inte sagt något – vad tänker han?

För honom är det mer än en fråga om mötesklimat. Den som fattar beslut behöver enligt Jan Stefors förstå vilka röster som ligger bakom informationen och vilka perspektiv som aldrig kommer fram.

– Det är viktigt för alla som samlar in information. För nu är vi i kulturen, och där är ju ett informationsflöde och mönster du ska se som du behöver hitta för att förstå vad det är vi behöver göra.

Enligt Jan Stefors behöver chefen därför vara uppmärksam både på dem som tar stor plats och dem som håller tillbaka. Om samma personer alltid sätter bilden av verksamheten finns en risk att ledningen bara får en del av verkligheten.

3. Kontrollera informationen utanför den närmaste kretsen

Risken blir större högre upp i organisationen, menar Jan Stefors. En vd eller hög chef får ofta en kärna av personer omkring sig som återkommer med information, råd och tolkningar. Det behöver inte vara fel i sig, men enligt Jan Stefors blir det problematiskt om den kretsens bild får stå oemotsagd.

– Om du bara går på att lyssna på människor runt dig, du har en klick, en kärna, det har de flesta företag skulle jag vilja påstå. Vad är det som gör att den personen som berättar för mig inte tänker på sig själv först – min plats i organisationen, min lön, min makt?

Hans råd är därför att chefen själv behöver söka information utanför den närmaste kretsen. Jan Stefors beskriver sitt sätt att förstå en kultur med tre ord: se, höra, känna. Enligt honom behöver högre chefer röra sig i verksamheten och själva skapa sig en bild av hur beslut, arbetssätt och förändringar faktiskt fungerar.

– Lösningen på det enligt mig och enligt det systemet jag har är ju faktiskt att gå ut och lyssna själv. För du måste alltid se det med egna ögon.

Jan Stefors är också kritisk till att enbart luta sig mot enkäter och andra formella informationskanaler. De kan ge information, men enligt honom räcker de inte för att förstå hela bilden.

Han kopplar det direkt till kvaliteten i organisationens beslut. Jan Stefors säger sig ha sett stora projekt där ledningen huvudsakligen har lyssnat på projektgruppen trots att gruppens bedömning varit fel. I sådana projekt har det enligt honom lett till mångmiljonförluster.

– Vi lyssnade på fel, eller vi säkerställde inte att det vi lyssnade på stämde. Kunderna flyr och projekten går åt skogen.

4. Tolka inte tystnad som att allt fungerar

Även en chef som aktivt försöker lyssna kan få en skev bild om människor inte vågar säga vad de tycker, menar Jan Stefors. Han beskriver det som ett återkommande tema i kontakten med sina läsare.

– Jag får regelbundet DM från läsare som berättar att de inte vågar säga vad de tycker på jobbet. Vissa dagar kan det vara många.

För Jan Stefors är tystnaden i sig något som chefen behöver reagera på. Om medarbetare undviker att lyfta problem, misstag eller invändningar kan viktig information stanna långt från dem som ska fatta besluten.

Han kopplar frågan till psykologisk trygghet. Enligt Jan Stefors behöver människor kunna berätta när något har blivit fel, även när misstaget kostar pengar eller känns pinsamt.

– Det är ju faktiskt att berätta: ”Jag inser att jag gjorde inte det med flit, men jag gjorde bort mig där. Det kostar pengar. Nu behöver vi reparera detta så det blir bra.”

För chefen handlar det enligt honom om att skapa en miljö där sådan information kan komma fram innan problemen växer sig större.

5. Bygg relationer genom hela organisationen

De informella strukturerna blir särskilt viktiga när organisationen ska förändras, enligt Jan Stefors. Han vänder sig mot föreställningen att ett formellt beslut automatiskt leder till att organisationen börjar arbeta på ett nytt sätt.

– Vad vi än tycker, chefen beslutar, ja, men blir det gjort? Nej, det blir det inte om inte de är med där allihopa.

Det betyder enligt Jan Stefors inte att alla ska vara delaktiga i varje beslut. Det skulle kunna göra arbetet ineffektivt. Däremot menar han att människor behöver förstå varför förändringen görs och vart organisationen är på väg.

Här tycker han att chefer ibland underskattar medarbetarnas förmåga att förstå även svåra besked.

– Människor är ju inte dumma i huvudet. Människor är ju rätt intelligenta. Alla väljer ju inte att vara chef.

För Jan Stefors är relationerna därför viktiga redan innan förändringen drar i gång. Han menar inte att en vd ska ha en personlig relation till varje medarbetare i en stor organisation. I stället behöver förtroendet och dialogen löpa genom hela chefsleden: från vd till de närmaste cheferna, vidare till deras medarbetare och genom resten av organisationen.

På så sätt kan ledningen enligt honom både förklara varför en förändring behövs och skapa vägar för frågor, invändningar och information tillbaka upp genom organisationen.

– Innan du gör någon förändring överhuvudtaget så måste du få in en relation till allihopa. När du kan förklara att allt vi gör är ju inte för min titel eller att jag ska ha det här jobbet eller jag ska ha bonusar, detta görs ju för att vi ska förändra någonting och det behöver förändras.

För Jan Stefors är det arbetet inget man blir färdig med. Efter närmare 40 år med frågor om ledarskap, människor och organisationer ser han fortfarande mer att göra.

– Jag är 58 bast. Jag hoppas jag blir 190, för jag har så mycket kvar att göra och det är jätteroligt.