När AI blir en medarbetare krävs ett nytt slags ledarskap

Ledarskapet håller på att få en ny dimension. Chefer ska inte längre bara leda människor och verksamheter, utan också förhålla sig till AI som tar en allt större plats i det dagliga arbetet. Utvecklingen går dessutom så snabbt att det är svårt att veta exakt vart den leder.

Organisationer behöver sluta betrakta AI som något som ligger vid sidan av det vanliga arbetet. I stället behöver vi börja arbeta med tekniken mer som en kollega, med egna uppgifter och ansvarsområden.

Den tanken har fastnat hos mig. För det är en sak att använda ChatGPT, Claude eller liknande tjänster för att sammanfatta en text eller hjälpa till med ett mejl. Det är något helt annat att bygga in AI i organisationens arbete och börja fördela uppgifter mellan människa och maskin.

Där kommer ledarskapet in. En AI behöver instruktioner, ramar och uppföljning. Någon måste bedöma resultatet, upptäcka när något blivit fel och avgöra vad tekniken över huvud taget ska få göra. Samtidigt behöver medarbetarna förhålla sig till nya arbetssätt, nya krav och kanske också en oro för vad utvecklingen kommer att innebära för deras egna roller.

Det är knappast enkelt när ingen riktigt vet hur arbetslivet kommer att se ut om några år.

Samtidigt upplever jag att det fortfarande finns en viss tabustämpel kring att prata om hur mycket vi faktiskt använder artificiell intelligens.

En del av diskussionen handlar om miljöpåverkan, inte minst el- och vattenförbrukningen i stora datacenter. En del handlar kanske också om att vi inte riktigt vågar erkänna hur mycket tekniken faktiskt kan – och att den på vissa områden redan kan göra saker snabbare och i större omfattning än vi människor.

Då återstår en viktig fråga: varför ska organisationer över huvud taget försöka hänga med?

Tre faser för vilket värde AI kan skapa

Jag pratade nyligen med Joel Sunnehall, författare till När AI blir en medarbetare. I boken beskriver han tre faser för vilket värde AI kan skapa: effektivitet, kvalitet och innovation.

Effektiviteten är den mest uppenbara. Vi använder AI för att göra sådant vi redan gör, fast snabbare. Den kan sammanfatta, söka information, skapa material och automatisera delar av arbetet.

Nästa steg handlar om kvalitet. Enligt boken kan AI bland annat bidra till bättre underbyggda beslut, färre fel, jämnare processer och mer träffsäkra kundmöten. Perspektivet flyttas från hur många minuter vi kan spara till vad vi faktiskt kan åstadkomma.

Det tredje steget är innovation. Då används AI till sådant som tidigare varit omöjligt eller för dyrt, exempelvis nya tjänster, arbetssätt, erbjudanden eller affärsmodeller.

Det är lätt att rada upp möjligheterna. Betydligt svårare är det att vara den som ska leda en organisation mot dem.

För hur vågar man röra sig framåt utan att kunna ge medarbetarna alla svar om vart utvecklingen tar vägen?

Att leda i osäkerhet är något Joel Sunnehall också tar upp. AI-transformationen skiljer sig enligt honom från många tidigare förändringsprogram eftersom ledaren inte kan vänta på att kartan ska bli färdig. I stället behöver ledaren skapa tillräcklig riktning för att organisationen ska våga röra sig medan kartan fortfarande ritas.

Ledarskap har länge handlat om att försöka minska osäkerheten innan vi fattar beslut. Vi utreder, förankrar och samlar mer information. Men med AI går utvecklingen så snabbt att alla svar inte kommer att finnas på förhand. En del måste vi helt enkelt testa oss fram till.

Det ställer andra krav på ledaren. Det handlar mindre om att förstå all teknik och mer om att våga sätta en riktning, skapa tydliga ramar och leda medarbetarna framåt trots att slutmålet fortfarande är oklart.

Och kanske är det just det som är den stora ledarskapsfrågan med AI: att våga leda med en tydlig kompass även när man inte har alla svar.