Experten: AI kan redan göra jobbet – ”Roller kommer att förändras”

– Det finns en tröghet i bolag i att faktiskt förändra sig och få det här att hända. Ska man verkligen få AI att bli en del av arbetsstyrkan, då måste du omdefiniera roller, du behöver se över styrningen.

Sunnehall har under större delen av sitt yrkesliv drivit företag och arbetat med innovation. I dag driver han Brightshift med fokus på AI-transformation. Hans bild är att den tekniska utvecklingen nu går så snabbt att organisationernas förändringsförmåga har blivit den stora utmaningen.

– Den typen av förändringar går typiskt alltid långsamt i stora bolag. Det kräver mycket förhandling mellan människor och det kräver ett ledarskap.

När AI går från verktyg till arbetskraft

I boken beskriver Sunnehall två parallella utvecklingsspår. AI blir bättre på att resonera och hantera information. Samtidigt får systemen större handlingsförmåga och kan söka information, arbeta i andra system och genomföra uppgifter.

Det senare är avgörande för hans resonemang. När AI inte längre bara ger människan ett svar utan också kan utföra delar av arbetet börjar arbetsfördelningen förändras.

– Inte alla aktiviteter i alla roller, men det är tillräckligt stort så att det kommer att omdefiniera alla roller. Det är en väldigt stor omställning.

Sunnehall skiljer därför mellan att införa AI-verktyg och att faktiskt transformera verksamheten. I det första fallet blir enskilda medarbetare effektivare. I det andra förändras arbetsflöden, ansvar och roller.

Gamla processer lever kvar

I boken beskriver han ett försäkringsbolag som redan har språkmodeller som kan läsa, sammanfatta och kvalitetsgranska skadeanmälningar. Trots det fortsätter ärendena genom samma manuella arbetsflöde som tidigare.

För Sunnehall illustrerar exemplet varför teknisk kapacitet inte automatiskt leder till verksamhetsförändring. Någon måste också fatta beslut om en ny arbetsfördelning.

Och där kommer människorna in. Sunnehall beskriver rädsla och förändringsmotstånd som en central del av AI-omställningen. När arbetsuppgifter flyttas till AI kan medarbetare samtidigt börja fundera över vad som händer med deras egen roll.

– Roller kommer att förändras. En del kommer att bli av med jobbet. Men gradvis måste man också skapa någon slags trygghet.

Han menar att ledare behöver vara öppna med både vad de vet och vad som fortfarande är osäkert. Att försöka genomföra förändringen utan att tala om konsekvenserna riskerar enligt honom att förstärka motståndet.

– Medarbetare kommer ju svårligen att bidra till sin egen avveckling, om man säger så.

När människan inte längre kan kontrollera allt

Förändringen ställer också nya krav på kvalitetsarbetet. Så länge AI fungerar som assistent kan en människa kontrollera resultatet innan det används. Den modellen blir betydligt svårare när systemen själva börjar hantera stora mängder ärenden och beslut.

Sunnehall tar kreditbeslut som exempel. Om en människa kan fatta 20 beslut om dagen kan ett AI-system enligt hans resonemang hantera 20 000 eller 200 000.

– Det kommer inte att gå att låta människor i förlängningen överse alla beslut. Så det behövs nya mekanismer för det. AI granskar AI är ett exempel på en sådan.

Han jämför med hur ansvar fördelas till en mänsklig medarbetare. En nyanställd får normalt inte full frihet från första dagen. Kompetens och resultat följs upp innan mandatet växer.

– Det finns en lärd process över tiden där man gradvis förtjänar förtroende. Kontrollera och lära, säkerställa att det fungerar. Och sen får man högre grad av frihet allt eftersom.

En medarbetare med en annan felprofil

Det är bakgrunden till att Sunnehall använder begreppet ”digital medarbetare”. I boken beskriver han hur AI behöver mål, mandat, gränser och uppföljning. Men han betonar samtidigt att det inte innebär att AI ska ledas precis som en människa.

En viktig skillnad är felprofilen. AI kan enligt honom prestera på hög nivå inom ett område och samtidigt göra oväntat enkla misstag inom ett annat.

– Man kan uttrycka att AI har en ojämn begåvningsprofil. Sofistikerade matematiska problem och plötsligt missa någonting helt trivialt som en femåring skulle klara av.

Det gör också kontrollen annorlunda. Chefer behöver enligt Sunnehall förstå vilka typer av fel som kan uppstå, sätta gränser för systemets handlingsutrymme och avgöra var mänsklig granskning fortfarande behövs.

Börja där problemen märks

För den organisation som hittills främst har gett medarbetarna tillgång till chattassistenter och copiloter behöver nästa steg inte vara ett stort transformationsprojekt. Sunnehall ser stora möjligheter att börja på teamnivå.

Hans råd är att leta efter repetitiva processer där fel eller ineffektivitet får tydliga konsekvenser för verksamheten, intäkterna eller kostnaderna.

– Det är någonstans där man behöver börja, på något som verkligen är avgörande. De flesta börjar med effektivisering, men nästa steg är att ställa sig frågan: det som vi gör idag, hur skulle vi kunna göra det bättre, mer kvalitativt?

Därefter kommer ett tredje steg. När organisationen har lärt sig att använda AI för att effektivisera och förbättra befintligt arbete kan den enligt Sunnehall börja leta efter sådant som tekniken gör möjligt för första gången.

– Vad kan vi göra som vi tidigare inte kunde?