Statistikexpertens krisguide: Så tar du kontroll när datan skenar

– Ifall det är bråttom måste man utgå ifrån vad vi har nu och hur förvaltar vi det. Men kommer man in i en organisation som står med dåliga data så vet nästan alltid alla vad som är fel – och felet är någon annans, säger Ingemar Sjöström.

Här behöver man därför gå till botten med vad som faktiskt ligger bakom datan.

Kvalitetsproblemet: skenande variation och dålig data

För att visualisera problemet har vi tagit fram ett scenario:
”Ett ultimatum från företagets viktigaste kund har försatt ledningen i stabsläge: variationen i produktlinje X är för stor och orsakar skenande kostnader i kundens egen produktion.

Chefen har samlat sina mellanchefer och ingenjörer i ett konferensrum, och krävt en handlingskraftig plan innan dagen är slut. Problemet är inte nytt, men tidigare försök har fastnat i symptomlindring, snygga dashboards och rapporter som inte förändrat något i grunden.

Att lösa krisen handlar om att förstå helheten.

Chefen kräver nu att medarbetarna sätter sig ner för att kartlägga hur variansen adderas och bygga en riktig ”variationsbudget.

Hur bör ledningsgruppen ta sig an en sådan akut kris för att komma bort från ytliga ”quick fixes”? Och hur bygger man upp ett arbetssätt som håller i längden?”

I exemplet kan vi föreställa oss att Ingemar Sjöström kliver in som konsult på kontoret där medarbetarna som ska lösa problemet sitter. Det första han skulle ta sig an är att ta fram bra mätvärden.

– Jag vill inte se medelvärdet, standardavvikelsen eller några stapeldiagram. Ge mig datamängden i stället. Och när vi går igenom datan ska vi framleda variationen, berättar Sjöström.

Så hittar du rätt i datapunktsdjungeln

För att börja är det därför fördelaktigt att simulera situationen som ska mätas i datan. I en fallet av en fabrik som producerar produkter behöver personerna i exemplet därför ta fram ritningen för produkten och se hur måtten ser ut och hur stor variationen är från ritningen.

– Sen simulerar vi hundratusen som det är i sammansättningarna av produkterna. För att varje liten grej som vi sätter ihop adderar variation. Den sammansatta variationen är den som är av intresse, det är den som kunden får se och som är för stor i det här exemplet.

När datan sedan ska synligöras ska variationen synas direkt. Därför bannar Ingemar Sjöström stapeldiagram i sammanhanget eftersom det är omöjligt att se spridningen på datapunkterna.

Detta är nämligen viktigt för nästa steg: att ifrågasätta datapunkterna.

– Här ska man se efter osannolika data, sticker något ut på ett orimligt vis? Ifall något sticker ut mycket så ska den datapunkten undersökas. Kanske visar sig datan vara motsägelsefull. Exempelvis om den är negativ när den måste vara positiv eller att tidpunkten skulle vara omöjlig.

Ska man radera felaktiga datapunkter?
– Om det ej går att rätt till i efterhand, så ja – då ska de raderas. Sedan kan orimliga datapunkter ibland stämma bara att de händer väldigt sällan, i så fall ska de vara kvar.  

Att kommunicera data: ”Annars rinner det ut i sanden”

Ifall du ansvarar för arbetet med datan, och speciellt ifall du kommer in utifrån som konsult eller från huvudkontoret, så menar Ingemar Sjöström att kommunikationen med resten av verksamheten är viktigt.

– Det är ju inte alltid så självklart om man inte är insatt: vad är det jag ser nu i datan egentligen? Siffrorna måste förklaras och man måste vara beredd på att försvara arbetet man gjort, varför något är eller inte är inom normalfördelningen exempelvis.

För att arbetet sedan inte ska fastna hos en person, speciellt ifall denna personen är en tillfällig konsult, så måste någon äga arbetet och förvalta det.

– Annars rinner det ut i sanden, förklarar Ingemar Sjöström.

Sedan när man har ordning på sina siffror och ser hur variationen ser ut så tipsar Ingemar Sjöström om att man kan be om ett tillfälligt undantag från sin kund gällande variationen medan man löser felet.

Här drar han exempel från hans egna karriär när han jobbade med Ericsson där de tillverkade mönsterkort till AXE-systemet.

– Vi hade problem med att få lacken att sitta kvar på mönsterkorten, den föll av och fragmenterades under bearbetningen i den efterföljande fabriken. Men fabriken som skulle montera kunde inte stoppa sin produktion på grund av det så då fick vi ett tillfälligt undantag så att vi kunde leta efter en lösning samtidigt som produktionen fortsatte.

Förhandla snäva krav

Ingemar Sjöström tipsar också om att kraven från kunderna ibland kan vara onödigt hårda och att det kan gå att förhandla.

På Ingemar Sjöströms arbetsplats tillverkades kretskortet till en telefon. Och när kretskortet skulle fräsas var kraven på konturen extremt snäva. När Sjöströms fabrik upptäckte hur mycket plats som faktiskt fanns inuti skalet ringde de till huvudkontoret i Stockholm och förhandlade om kraven. Ibland är kraven också schablonmässiga eller baserade på tradition i en specifik bransch varav de kan gå att skruva på.

– Av någon konstig anledning så blir det ofta plus eller minus fem hundradelars millimeter bortsett från hur det faktiskt ser ut. Det är en slags standard.

Att lösa krisen i produktlinje X handlar i slutändan därför inte om stela ritningar eller snygga dashboards, utan om pragmatism och förståelse för helheten. Genom att simulera den faktiska variationsbudgeten, våga förhandla om onödigt snäva kravspecifikationer och vid behov begära tillfälliga undantag kan produktionen hållas i gång medan den verkliga orsaken åtgärdas.

Missa heller inte att arbetet förankras hos interna medarbetare som äger och förvaltar metodiken långsiktigt – annars rinner lösningen snabbt ut i sanden.