90 procent effektivare på fem år – så arbetar ABB Robotics med lean

För fabrikschefen Per Hård af Segerstad har en tydlig målbild varit en viktig del av arbetet.

– Vi visste tidigt på vår förbättringsresa vilken typ av effektivitetsförbättring vi behövde göra, målbilden är avgörande för oss, säger Per Hård af Segerstad.

Fabriken har bland annat infört metoder från lean. Enligt fabriken har effektiviteten ökat med 90 procent på fem år.

Från förslag till genomförda förbättringar

ABB Robotics fabrik började med att stärka teknikstödet till produktionen. Fabriksorganisationen omfattade tidigare omkring 30 personer, men har sedan dess vuxit med nya funktioner inom bland annat produktionsteknik, ingenjörskompetens, fabriks-IT och kvalitet.

Enligt Per Hård af Segerstad har effektiviseringen av värdeflödet finansierat förstärkningen av organisationen, som i sin tur har effektiviserat verksamheten ytterligare. Samtidigt har medarbetarna fått större ansvar för att förbättra arbetet vid sina egna stationer.

– Vi skapar ett fokus mot värdeflödet med starka stödfunktioner samt operatörer som får utvecklas och ta ansvar. Vi fokuserar där vi står och går. Vad kan du göra bättre här och nu?

Förbättringarna kan handla om att ändra ordningen på monteringsmoment, förenkla ett arbetssteg eller hitta ett smidigare sätt att hantera material.

Det behöver inte vara stora förändringar, men medarbetarna ska omsätta idéerna i praktiken.

Fabriken räknar därför bara förbättringar som faktiskt genomförs, inte förslag som lämnas in. Antalet implementerade förbättringar har ökat från några få till en bit över 20 förbättringar per anställd och år under femårsperioden.

Per Hård af Segerstad menar att utvecklingen framför allt handlar om att medarbetarna har börjat tro mer på sin egen förmåga att påverka sina resultat.

– Jag tror att vi verkligen har lyft självförtroendet hos våra medarbetare. Det är den avgörande faktorn.

Räknar på vad varje problem kostar

För att välja vilka större problem som ska lösas först kartlägger fabriken förlusterna i produktionen, delar in förlusterna i kategorier och räknar ut vad de kostar fabriken.

På så sätt kan ledningen jämföra olika problem och prioritera de insatser som ger störst ekonomisk nytta.

Ett exempel är så kallade balanseringsförluster. Fabriken bygger robotarna efter kundernas beställningar. Det innebär att arbetsinnehållet varierar mellan produkterna. Om ett moment tar betydligt längre tid än nästa bromsar det hela monteringen.

– När man kör en monteringsfabrik handlar väldigt mycket om att det ska vara ungefär lika mycket arbetsinnehåll i varje station. Förlusterna måste tas bort och monteringen måste takta.

ABB går därför igenom arbetsinnehållet vid varje station och låter operatörerna vara med och hitta sätt att fördela momenten jämnare.

För att minska svårlösta förluster samlar fabriken medarbetare från olika delar av verksamheten i gemensamma förbättringsprojekt.

Projekten pågår som längst i tre månader, eftersom fabriken anser att risken att misslyckas ökar ju längre de pågår. Därför arbetar de hellre med mindre projekt och förbättrar verksamheten steg för steg.

Gör standardisering till en rättvisefråga

Fabriken har också förändrat hur medarbetarna tar fram gemensamma arbetsmetoder. Tidigare kunde operatörer utföra samma monteringsmoment på olika sätt. När fabriken jämförde metoderna upptäckte den att några medarbetare hade hittat betydligt enklare sätt att utföra arbetet.

I stället för att ledningen bestämde hur alla skulle arbeta fick operatörerna visa sina metoder för varandra. Därefter valde de ut de tre enklaste arbetssätten och kom gemensamt överens om vilken metod de skulle använda.

Per Hård af Segerstad beskriver det som ett sätt att förändra synen på standardisering.

– Vi ser det som en orättvisa att inte få använda det bästa arbetssättet.

Genom att lyfta fram hur vissa kan utföra samma arbete med mindre ansträngning vill fabriken i stället väcka nyfikenhet.

– Då kanske jag kickar igång en nyfikenhet istället. Kan jag jobba lite lugnare och ha det lite bättre men klara av lika mycket på samma tid?

När operatörerna har enats dokumenterar fabriken metoden och lär ut den till resten av teamet. Enligt Per Hård af Segerstad har det förändrat inställningen till standardisering. Det som tidigare kunde skapa konflikter väcker nu större engagemang.

Bygger in kvalitet i monteringen

Fabriken har också flyttat kvalitetskontrollerna närmare monteringen för att upptäcka fel så tidigt som möjligt.

Ett exempel är vibrationsmätning på produkten. Tidigare upptäckte medarbetarna vissa missljud först när de verifierade den färdigmonterade roboten. Nu kontrollerar fabriken delkomponenter tidigare i processen.

Operatörerna granskar också särskilt kritiska moment från föregående station innan de fortsätter med sitt eget arbete. Dessutom testar fabriken nya tekniker som bildigenkänningsverktyg. Det hjälper medarbetarna att kontrollera att de har monterat rätt.

Alla medarbetare har också mandat att stoppa produktionen om de upptäcker eller misstänker kvalitetsproblem.

– Är man osäker, hellre stoppa, dra i handbromsen och reda ut problemet, sen kör vi igen, säger Per Hård af Segerstad.

Låter medarbetarna påverka målen

För att hålla ihop förbättringsarbetet lägger fabriken mycket tid på att bryta ned fabrikens övergripande mål till avdelningar, team och enskilda medarbetare.

Ledningen tar först fram ett förslag. Därefter får organisationen lämna synpunkter innan ledningen fattar beslut. Enligt Per Hård af Segerstad händer det att medarbetarna själva efterfrågar tuffare mål och att fabriken ibland behöver justera åt andra hållet.

Det viktigaste är att alla köper in på målen och hittar engagemanget att vilja nå målbilden.

Fabriken kopplar också målstyrningen till kompetensutvecklingen. Varje operatör får tydliga mål för vilka arbetsstationer personen ska lära sig att arbeta vid.

– Det ökar medarbetarens utveckling och fabrikens flexibilitet. Det lättare att ha personalen där behovet är störst.

Fabriken prioriterar även internrekrytering. Flera medarbetare har gått från monteringen till roller som skiftchefer, produktionsledare och logistikutvecklare.

Enligt fabriken syns resultaten på fler områden än produktiviteten. Under 2025 nådde organisationen rekordnivåer inom bland annat få olyckor, kvalitet, leveransprecision, sjukfrånvaro och andelen kvinnliga chefer. Inom alla dessa områden låg fabriken på sina bästa nivåer och fabriken hade inga arbetsolyckor som ledde till förlorad arbetstid.

– Det är speciellt kul att vi i en verksamhet som vår har kvinnor på nästan hälften av alla chefstjänster, säger Per Hård af Segerstad.

Tar med arbetssätten till nya fabriken

Nu förbereder ABB Robotics nästa stora förändring. Företaget ska flytta till ett nytt campus i Västerås och samtidigt utveckla produktionen med bland annat mer automation.

Inför flytten låter fabriken erfarna operatörer lämna sina ordinarie arbetsuppgifter för att delta i utvecklingsprojektet. Senare ska de lära sina kollegor att arbeta i de nya processerna.

Per Hård af Segerstad räknar med att flytten kommer att förändra flera delar av verksamheten.

– Vi kommer ha alla typer av roller i den nya fabriken. Det kommer att finnas roller som är väldigt lika de vi har idag och sen kommer det finnas roller som är helt nya.

Men framför allt vill han bevara samarbetet som har vuxit fram under förbättringsarbetet.

– Jag vill ta med mig lagandan, samarbetet och den här positiva, fina energin vi har i teamet här. Utan våra fantastiska medarbetare hade vi stått kvar där vi började. Man blir ödmjuk och oerhört glad när man ser samarbetet mot målet. Det ska bli fantastiskt att jobba vidare med de här människorna i den nya fabriken. Det ser vi verkligen fram emot.