Så förändras chefens roll – fyra trender inom förändringsledning

Många av förändringsledningens grundläggande utmaningar har funnits under lång tid. Samtidigt behöver organisationer hantera flera omfattande förändringar parallellt, bland annat till följd av digitalisering och teknikutveckling.

– Att fortsätta utveckla organisationens förmåga att hantera kontinuerlig förändring tror jag kommer att bli ännu viktigare.

Här lyfter Helena Werner fram fyra områden som får allt större betydelse för organisationers förändringsarbete.

1. Förändringsförmåga blir en strategisk ledningsfråga

Många organisationer satsar på utbildningar, metoder och specialistkompetens inom förändringsledning. Helena Werner menar att förmågan att genomföra förändringar också behöver få en tydligare plats i ledningens strategiska beslut.

Organisationer behöver bland annat ta hänsyn till hur många förändringar verksamheten klarar av att genomföra, vilka resurser som krävs och hur olika initiativ påverkar varandra.

– Många organisationer börjar med de enskilda förändringsinitiativen och lägger förändringsledning ovanpå. Ska man bygga riktig förändringsförmåga behöver man börja med att se det som en strategisk fråga.

Även skickliga förändringsledare kan få svårt att lyckas om organisationen saknar rätt förutsättningar.

– Man kan ta in den bästa förändringsledaren, men om de organisatoriska förutsättningarna saknas kan inte ens en skicklig förändringsledare kompensera för det.

Helena Werner betonar vikten av att förändringsförmågan integreras i organisationens ordinarie styrning och prioriteringar. Det behöver också finnas en tydlig koppling mellan förändringsinitiativen och verksamhetens övergripande strategi.

2. Cheferna får större ansvar för genomförandet

En annan utveckling handlar om chefens roll i förändringsarbetet. Helena Werner ser ett växande behov av chefer som aktivt kan leda omställningen i den egna verksamheten.

Cheferna behöver förstå förändringens konsekvenser, hantera medarbetarnas reaktioner och skapa förutsättningar för nya arbetssätt.

– Vi behöver fortsätta utvecklingen där chefen inte bara kommunicerar förändringen, utan också har förutsättningarna att driva den.

För att lyckas behöver cheferna själva få tid och stöd att sätta sig in i förändringarna. Det gäller särskilt när flera initiativ pågår samtidigt och den ordinarie verksamheten ska fortsätta fungera.

Helena Werner lyfter även fram betydelsen av tillit och psykologisk trygghet. Medarbetare behöver kunna uttrycka oro och osäkerhet inför förändringar.

– Förändringsledarskap behöver vara en naturlig del av chefens ledarskap, inte något som förväntas ske vid sidan av det ordinarie uppdraget..

3. Förändringströtthet ställer högre krav på prioriteringar

När nya system, processer och arbetssätt ska införas samtidigt ökar risken för att medarbetarna får svårt att hantera förändringarna.

Helena Werner beskriver hur organisationer ibland saknar en samlad bild av alla pågående initiativ. Olika förändringar kan konkurrera om samma resurser eller rent av motverka varandra.

– Ibland driver vi förändringar som faktiskt går stick i stäv med varandra, utan att ha en sammansatt bild. Hur ska jag som medarbetare prioritera när fyra parallella förändringar påverkar min arbetsvardag?

Organisationer behöver också ta större hänsyn till den ansträngning som det innebär att lära sig nya arbetssätt. Förändring kräver tid, och under en omställning kan verksamhetens kapacitet tillfälligt påverkas.

– Vi behöver prata om den den produktivitetsdipp som kommer när vi förväntas lära oss någonting nytt. Hur hanterar vi den i organisationen? Vilket utrymme skapar vi för att lära oss nytt?

Cheferna har en viktig roll i att stödja medarbetarna och anpassa arbetet, men möjligheterna att prioritera mellan stora förändringsinitiativ avgörs ofta på ledningsnivå.

– Första linjens chef har viss möjlighet att påverka, men i förlängningen handlar det om en ledningsfråga och en styrgruppsfråga. Vi kan inte driva alla förändringar samtidigt.

4. Förändrade beteenden blir viktigare i uppföljningen

Hur organisationer mäter resultatet av förändringsarbetet är ytterligare ett område där Helena Werner ser ett behov av utveckling.

Många verksamheter följer upp aktiviteter som genomförda utbildningar, kommunikationsinsatser och levererade tekniska lösningar. Sådana mått ger en bild av hur arbetet fortskrider, men säger mindre om hur förändringen påverkar verksamheten.

– Vi behöver följa upp användning, beteendeförändringar och resultat. Inte bara mäta aktivitet, som vi ofta gör.

Helena Werner menar att organisationer behöver vara tydligare med vilka effekter en förändring ska leda till redan när initiativet planeras.

Uppföljningen kan exempelvis visa om nya arbetssätt faktiskt används, hur chefer och medarbetare upplever förändringen och om organisationen uppnår de resultat som eftersträvades.

Helena Werner lyfter också möjligheten att bedöma organisationens förändringsförmåga genom att undersöka hur ledningen prioriterar, vilka förutsättningar cheferna har och hur medarbetarna upplever deras förmåga att leda förändring.

– Vi behöver säkerställa att vi får till den verksamhetsnytta som förändringen syftar till att åstadkomma.