När förbättringsarbetet tappar fart – två metoder för att nå målen

Enligt honom är konkurrerande prioriteringar en av de vanligaste orsakerna till att arbetet tappar fart. Det kan också handla om bristande förankring eller att medarbetarna inte har fått tillräcklig kunskap om vad som ska göras.

– Man har massor att göra, man har olika prioriteringar, säger han.

Även när målen finns med i affärsplanen kan det vara svårt att hålla i arbetet. Ligger frågan vid sidan av den ordinarie verksamheten blir det ännu svårare, menar han.

För att komma vidare tipsar Lars Nilsson om två metoder som han själv använder i olika organisationer. Den ena handlar om att få människor att lyssna på varandra. Den andra om att tillsammans hitta orsakerna till att arbetet har stannat av.

21:an – två minuter att skryta

Den första metoden kallar Lars Nilsson för 21:an. Det är en övning i aktivt lyssnande som går att använda på allt från avdelningsmöten till ledningsgruppsträffar.

Deltagarna sätter sig två och två och bestämmer vem som ska börja. Den ena personen får sedan två minuter på sig att berätta om sina positiva egenskaper, medan den andra bara lyssnar.

– Ni ska under två minuter skryta om er själva, brukar jag säga.

Han konstaterar att ordet skryta kan vara lite känsligt.

– När jag berättar det här för mina barn hemma säger jag: I skolan säger vi inte så, vi säger berömma oss själva.

När de två minuterna har gått får lyssnaren en minut på sig att återberätta vad personen har sagt. Sedan byter deltagarna roller. Att prata positivt om sig själv i två hela minuter kan vara svårare än det låter, konstaterar Lars Nilsson.

Han menar att övningen tränar aktivt lyssnande och samtidigt kan stärka relationerna i en grupp. Men den går också att använda för att få igång samtal om mål och strategier som har tappat fart.

Då får deltagarna först prata i två minuter om allt de tycker är positivt med exempelvis organisationens hållbarhetsstrategi. Därefter gör de om övningen, men den här gången med fokus på sådant som skapar motstånd eller gör arbetet svårt.

– Man börjar höra både positivt och negativt, säger Lars Nilsson.

Enligt honom kan övningen skapa större förståelse för olika perspektiv. Även de som är kritiska till målen får möjlighet att lyfta fram det positiva, samtidigt som de som är entusiastiska behöver lyssna på invändningarna. På så sätt kan gruppen få en tydligare bild av vad som faktiskt hindrar arbetet från att gå framåt.

Fiskbensdiagrammet – hitta orsaken till att arbetet stannar

Den andra metoden handlar om att ta reda på varför organisationen inte kommer framåt. Här använder Lars Nilsson en klassiker inom kvalitetsarbetet: fiskbensdiagrammet.

Metoden går ut på att samla möjliga orsaker till ett problem och sortera dem i ett diagram som liknar ett fiskskelett.

Först behöver gruppen bestämma vilket problem den vill undersöka. Det kan exempelvis handla om ett hållbarhetsmål som inte nås eller ett ledningssystem som har tappat ledningens uppmärksamhet.

– Ju tydligare fokus man kan sätta, ju bättre är det, säger Lars Nilsson.

Deltagarna får sedan skriva ner möjliga orsaker på gula post-it-lappar, en orsak per lapp. Det kan handla om bristande förankring, att det dagliga arbetet alltid går före, otillräckliga data för uppföljning eller att medarbetarna saknar mandat att påverka.

Lapparna sorteras sedan i grupper som bildar fiskbenets olika delar. När alla orsaker finns på plats får deltagarna tre streck var att fördela på de orsaker de tycker är viktigast. De kan lägga alla tre på samma problem eller sprida dem mellan flera. Den orsak som får flest streck blir gruppens första fokusområde.

Lars Nilsson är medveten om att metoden kan kännas gammaldags.

– Då kan det tyckas att när vi snackar AI hela dagarna så kommer man med post-it-lappar.

Men enligt honom är poängen att få människor att delta i arbetet, snarare än att skapa ett perfekt diagram. Han har använt metoden i grupper med deltagare från många olika länder. Ibland blir orden felstavade och pilarna hamnar åt fel håll. Det spelar mindre roll, menar han.

– Det fina är att det kan inte bli fel.

Det viktiga är att deltagarna själva identifierar problemen och kommer överens om vad de ska göra åt dem. När gruppen har valt sitt fokus behöver den också bestämma vilka åtgärder som ska föra arbetet vidare.

Även motståndarna kan bidra

Alla är däremot inte lika entusiastiska när organisationen vill göra något nytt. Lars Nilsson konstaterar att det inte alltid går att få med sig alla från början. I stället kan man börja med de medarbetare och chefer som är villiga att bidra och skapa goda exempel som sedan kan spridas i organisationen.

Samtidigt tycker han att det är viktigt att lyssna på dem som protesterar. Han har själv blivit utskälld av både chefer och medarbetare, men hans erfarenhet är att motståndet ibland minskar när människor blir bemötta med respekt och får möjlighet att förklara sin ståndpunkt.

– De har bra argument, säger han.

En annan utmaning är organisationer där medarbetarna redan har varit med om så många förändringar att de knappt orkar höra talas om en till. Här behöver cheferna också se över sitt eget beteende, menar Lars Nilsson. Ett av hans råd är att börja uppmärksamma och berömma medarbetarna för det som faktiskt fungerar.

Det kan låta enkelt, men för chefer som inte är vana att ge beröm kan det kännas ovant. Och medarbetarna är inte alltid vana att få det heller.

Lars Nilsson berättar om en chef som hade börjat ge mer beröm. När chefen uppmärksammade en medarbetares insats kom en oväntad reaktion:

– Vad fjäskar du för? Är det en organisationsförändring på gång?

Han uppmuntrar ändå chefer att våga testa nya arbetssätt, även när de känns ovana eller lite barnsliga. Lars Nilsson använder själv samma övningar med både operatörer och högsta ledningen. Och det är inte alltid de gula lapparna möts av omedelbar entusiasm.

– Är det här dagis? kan cheferna säga.

Men han fortsätter att använda metoderna. För honom handlar det om att få människor att själva delta i arbetet och komma fram till vad som behöver göras.