Därför kan förbättringsarbetet gå fel redan från början

Han beskriver hur professionella och kompetenta organisationer ofta försöker göra svåra frågor hanterbara. Problemet avgränsas, expertis kopplas in och en lösning ska tas fram så effektivt som möjligt. Just den instinkten kan enligt honom skapa problem när frågan är komplex.

– Omfamna komplexiteten. Försök inte förenkla, det blir bara värre.

Med komplexitet menar han inte bara att ett problem är komplicerat eller innehåller många delar. Det handlar om situationer där flera tolkningar av både verkligheten och vad som är viktigt finns samtidigt. I frågor som rör exempelvis skola, vård eller socialtjänst kan verksamheten se problemet på ett sätt medan medarbetare, patienter, brukare eller vårdnadshavare ser något annat.

– Vi kan inte se hela bilden från ett perspektiv. Men vi har en dominant föreställning att vårt perspektiv är det enda rätta.

Överskattar kunskap och kontroll

I sådana situationer ser Martin Sande en risk att organisationer överskattar tre saker: den egna kunskapen, kontrollen och legitimiteten att agera på egen hand.

Samtidigt kan de underskatta bristen på tillit mellan aktörerna och den spänning som redan finns kring frågan.

När svaret blir att ta fram en expertlösning och därefter informera om den kan avståndet därför växa ytterligare.

Martin Sande tar stadsutvecklingsprojekt som exempel, där organisationen kan lägga stor kraft på att beskriva ett framtida resultat samtidigt som de människor som berörs redan har låg tillit till processen. Det betyder enligt honom inte att expertkunskapen ska överges.

– Det handlar om att vi faktiskt agerar för att skapa kontakt mellan expertis och icke expertis.

Organisationen behöver också skilja mellan olika slags problem. Vissa uppgifter ska verksamheten hantera självständigt och rättssäkert, medan andra kräver samarbete mellan professionella aktörer. I komplexa frågor kan det dessutom vara nödvändigt att låta dem som berörs vara med redan när problemet ska förstås och definieras.

Sätt dit en bänk

För att beskriva arbetssättet använder Martin Sande en bild som han fått från en kollega. Vid en komplex utmaning behövs inte fler stolar utan en bänk. Fler stolar symboliserar en traditionell uppdelning där varje funktion eller organisation tar hand om sin del, med risken att det komplexa problemet fortsätter att falla mellan dem.

Bänken ska i stället skapa en gemensam plats för frågan. Där ska aktörerna enligt Martin Sande försöka förstå och arbeta med utmaningen tillsammans, utan att för den skull sudda ut ansvarsfördelningen.

– På den här bänken ska vi förstå och arbeta med den här utmaningen.

Han beskriver det som ett systemledande agerande där organisationen behöver skapa kontakt mellan aktörer som är ömsesidigt beroende av varandra. Det kan innebära att professioner, organisationer, invånare, patienter eller brukare behöver mötas innan problemet är färdigdefinierat och lösningen redan bestämd.

– Det första är att vi har kontakt, vi sitter bredvid varandra. Vi kanske inte ens sitter mot varandra.

För Martin Sande är bänken också ett sätt att komma ihåg arbetssättet när nästa komplexa fråga hamnar på bordet.

– Det är bara två ord: tänk bänk.