Mikael Strömberg: ”Strategisk plan är inte strategisk förändring”

Att minska handläggningstiderna är exempelvis ett mål. En strategi skulle kunna vara att minska handläggningstiderna genom att förändra processen. Vi hade kunnat välja att anställa fler, digitalisera eller prioritera annorlunda, men väljer den väg vi tror mest på.

Strategi innebär därför också att välja bort. Om allt är prioriterat är inget prioriterat.

Strategiska planen är inte strategin

Strategin och den strategiska planen är inte samma sak. Strategin är vårt vägval och bygger på vår förståelse av hur vi tror att verkligheten fungerar. Den strategiska planeringen hjälper oss att strukturera detta tänkande och vad vägvalet innebär framåt.

En bra strategisk plan kan vara värdefull. Den kan skapa riktning, hjälpa oss att prioritera och göra våra vägval begripliga. Men själva planen förändrar ingenting.

Vi kan ha gjort en lysande analys, valt en genomtänkt strategi och beskrivit den i en föredömlig plan och ändå fortsätta få ungefär samma resultat som tidigare.

Här finns en frestelse som organisationer ofta faller för, att förväxla beskrivningen av hur vi vill att något ska fungera med hur det faktiskt fungerar.

Det är samma felslut som ibland uppstår kring ledningssystem och Iso-certifiering. Vi kan kartlägga processer, beskriva ansvar, dokumentera rutiner för avvikelser och förbättringar och klara en revision. Men dokumentationen är fortfarande en beskrivning av hur systemet är tänkt att fungera.

Det verkliga systemet består också av vad människor faktiskt gör, hur de reagerar, vilka beslut som fattas, vad som prioriteras och vilka beteenden organisationen uppmuntrar eller motverkar.

Ett processdiagram är inte en fungerande process. En värdegrund är inte en kultur. En delegationsordning är inte handlingsutrymme. Och en strategisk plan är inte strategisk förändring.

Strategi kräver att vi förstår systemet

Kvaliteten på våra strategiska vägval blir därför beroende av hur väl vi förstår det system vi försöker påverka. Vi kan aldrig förstå allt, men om vår förståelse är ytlig riskerar även våra strategiska vägval att bli ytliga.

Ta en vanlig ambition i kommuner, att vara en attraktiv arbetsgivare. När den ska omsättas i handling dyker ofta konkreta förslag upp. Vi ska kommunicera våra förmåner bättre, erbjuda friskvårdsbidrag, cykelleasing eller marknadsföra kommunen bättre som arbetsgivare.

Det är inte nödvändigtvis dåliga saker, men frågan är om det är där verklig attraktivitet skapas.

Om vi stannar kvar lite längre i frågan kommer de flesta sannolikt fram till något annat. Betydligt viktigare är kanske hur det faktiskt känns att arbeta där, om arbetet känns meningsfullt, om jag får använda min kompetens, kan påverka och har förutsättningar att göra ett bra jobb.

Då uppstår den betydligt svårare frågan, hur skapar vi en organisation där människor oftare känner så? Vi vet hur man höjer ett friskvårdsbidrag, upphandlar en cykelförmån eller gör en kommunikationskampanj. Det går att göra en aktivitet av, utse en ansvarig och sätta ett slutdatum.

Att skapa mening, tillit, engagemang och möjlighet att påverka är betydligt svårare. Risken är därför att vi väljer åtgärder utifrån vad vi vet hur man genomför snarare än utifrån vad vi egentligen tror behöver förändras.

Att vi vet hur vi ska genomföra en åtgärd är inget argument för att den kommer att lösa problemet.

När strategin kräver andra beteenden

Många av våra strategiska ambitioner förutsätter att människor börjar agera på andra sätt. Vi vill att medarbetare ska ta större ansvar och initiativ, att verksamheter ska samarbeta bättre, att fler ska våga pröva nya arbetssätt eller att människor ska känna större tillit och engagemang. Sådant kan vi inte besluta fram. Vi kan ge större handlingsutrymme, men inte besluta att människor ska använda det.

Vi kan införa ett system för avvikelserapportering, men inte besluta att människor ska våga rapportera.

Om strategin kräver sådana förändringar behöver vi därför fråga vad i dagens system som påverkar människors sätt att agera. Här har chefer och ledning en särskild position.

Alla människor påverkar det system de befinner sig i, men de har inte samma möjligheter att förändra det. Chefer fattar beslut, fördelar resurser, sätter ramar, prioriterar och följer upp. Genom sitt vardagliga agerande påverkar de dessutom vad människor uppfattar som viktigt, tillåtet och möjligt. Om strategin kräver att systemet förändras har chefer och ledning därför ett särskilt ansvar för att bidra till den förändringen.

Det innebär att en ny strategi också kan kräva ett förändrat ledarskap. Om vi vill att människor ska ta större ansvar spelar det roll vad chefen gör när en medarbetare kommer med ett problem. Ifall chefen varje gång ger svaret löser det kanske problemet för stunden, men förstärker samtidigt ett system där problem går uppåt och svar kommer nedåt.

Om vi vill att människor ska våga pröva nya idéer spelar det roll hur chefen reagerar när något misslyckas. Vi kan alltså inte förvänta oss nya beteenden hos medarbetarna samtidigt som ledarskapet fortsätter att förstärka de gamla.

När strategin kräver ett nytt sätt att se på världen

Det är här förändringen blir riktigt svår. Vi kan konstatera att strategin kräver ett annat sätt att leda, men det innebär inte att vi enkelt kan bestämma oss för att börja agera annorlunda. Vårt sätt att agera hänger samman med hur vi förstår världen omkring oss. Våra föreställningar om människor, organisationer och vad det innebär att vara chef påverkar vilka problem vi ser, vilka lösningar vi väljer och hur vi leder.

Om jag ser chefens uppgift som att ha svaren, fatta besluten och kontrollera att arbetet blir gjort är det logiskt att jag agerar på ett visst sätt. Om jag i stället ser min uppgift som att skapa förutsättningar för människor att använda sin kompetens, lösa problem och ta ansvar blir andra beteenden logiska. Vill vi förändra ledarskapets beteenden på djupet kan vi därför också behöva förstå och utmana de föreställningar som gör dagens beteenden logiska.

Det är svårt, eftersom våra föreställningar sällan är något vi medvetet har valt. De har formats genom våra erfarenheter och har med tiden blivit en del av det vi uppfattar som självklart. Att förändra dem kräver därför först att vi lyckas se dem.

Det innebär att vissa strategiska vägval kräver något betydligt mer genomgripande än nya planer, strukturer eller arbetssätt.

Om strategin förutsätter ett annat sätt att leda, och detta i sin tur bygger på andra föreställningar om människor, organisationen eller chefens roll, kan strategin ytterst kräva att vi förändrar vårt sätt att se på världen. Det är kanske en av de svåraste formerna av strategisk förändring.

Mikael Strömberg, utvecklingsledare i Ulricehamns kommun.