Förändringsmotståndet kan avslöja brister i organisationen

Det gäller inte minst vid förändringar. När ett nytt system eller arbetssätt införs får medarbetarna ofta utbildning och information om varför förändringen behövs. Om någon ändå inte börjar arbeta på det nya sättet är det lätt att söka förklaringen hos individen, menar hon.

– Vi säger oftast att då är man en förändringsmotståndare. Då behöver de veta mer om varför det här är viktigt, de behöver få ännu mer utbildning och ännu mer av visionen och syftet kommunicerat.

Då finns en risk att organisationen missar hur förändringen faktiskt påverkar medarbetarens vardag, enligt Sofia Stigendal. Ett nytt system kan vara ett stöd, men det kan också skapa merarbete eller förändra en persons roll på sätt som inte har uppmärksammats.

Motståndet handlade om hennes roll

Sofia Stigendal berättar om en medarbetare som inte ville lära sig ett nytt system. Förklaringen visade sig inte vara ett allmänt motstånd mot förändringen.

Kvinnan hade länge varit den som kollegorna vände sig till med frågor om arbetsprocessen. Hon hade stor kunskap och en informell ledarroll i gruppen.

– Det handlade inte om att hon var emot systemet och implementationen. Innan det här systemet var hon den informella ledaren när det gällde processen. Alla hade kommit till henne och ställt frågor och hon fick känna sig viktig och betydelsefull.

När systemet infördes blev hon rädd för att den positionen skulle försvinna.

– Hon var rädd för att: ”Nu kommer jag vara ingen.”

Kollegorna fortsatte i praktiken att behöva hennes erfarenhet även efter systembytet. Men exemplet illustrerar enligt Sofia Stigendal varför ett nej inte nödvändigtvis säger vad personen egentligen reagerar på.

– Min erfarenhet är att det är extremt sällan någon sätter sig på tvären bara för att vara besvärlig. Det finns nästan alltid någonting bakom beteendet. Frågan är hur intresserad du är av att ta reda på vad det är och om du har relationen som krävs för att kunna göra det.

Bakom motstånd kan det finnas oro för att förlora status eller kontroll, men också konkreta konsekvenser i vardagen. Sofia Stigendal nämner exempelvis en kontorsflytt som ger en ensamstående förälder längre resväg.

– Det finns så mycket som ligger bakom ”jag vill inte” som har mer med det mänskliga beteendet inför en förändring att göra. Det kan handla om rädsla för att bli ensam eller för att tappa ansiktet.

Självledarskap blir lätt individens ansvar

Samma synsätt återkommer i Sofia Stigendals resonemang om självledarskap. Hon är kritisk till en definition där självledarskap främst blir ett sätt att få medarbetare att ta större ansvar, fatta fler beslut själva och bli mer effektiva.

– Jag tycker att det blir en alldeles för snäv definition. Om självledarskap reduceras till att medarbetaren ska ta större ansvar och bli mer självgående börjar vi ställa krav på effekten av individens självledarskap utan att samtidigt fråga vilka förutsättningar organisationen faktiskt har skapat.

För henne handlar självledarskap i grunden om att känna sina styrkor och utmaningar och förstå hur man kan förhålla sig till dem. Men organisationen behöver samtidigt skapa utrymme för medarbetaren att använda den kunskapen.

Det blev tydligt när Sofia Stigendal själv ledde ett innovationsprojekt.

När kreativiteten såg annorlunda ut

Deltagarna i projektet fick ett öppet uppdrag: att tänka fritt kring hur verksamheten kunde utvecklas. De flesta började snabbt komma med idéer. En person låste sig helt.

– Jag fick inte ut någonting av den personen. Inga idéer, ingenting. Det bara låste sig tvärt.

Det hade varit möjligt att tolka situationen som bristande kreativitet eller självledarskap. I stället utgick Sofia Stigendal från vad hon visste om medarbetaren. Han var mycket detaljorienterad och trivdes bättre med tydliga ramar.

Hon gav honom en rapport och bad honom granska den utifrån juridiken och hitta glapp mellan hur verksamheten beskrev sitt arbete och hur det faktiskt fungerade.

Efter ett par timmar hade han tagit fram en lista med observationer som blev värdefull för projektet.

– Tittar man på den listan så är det egentligen att bara byta perspektiv och säga: ”Åh, vad kreativt.” För där har vi saker vi skulle kunna titta på och vända oss mot.

För Sofia Stigendal blev erfarenheten ett exempel på hur även själva arbetsformen kan begränsa vad människor bidrar med. Om syftet är att hitta nya idéer eller problem behöver kreativitet inte se likadan ut för alla.

Hon beskriver hur organisationer ofta bestämmer både vad som ska uppnås och hur medarbetarna ska ta sig dit. Det kan göra att personer med andra sätt att arbeta får svårare att bidra.

– Alla ska anpassa sig i den box som vi har.

I stället menar hon att chefen behöver utforma förutsättningarna utifrån vad verksamheten faktiskt vill åstadkomma. I innovationsprojektet var målet att hitta glapp och utvecklingsmöjligheter. När uppgiften anpassades efter medarbetarens styrkor kunde han bidra till just det.

När flera får samma problem

Sofia Stigendal betonar samtidigt att medarbetaren har ett eget ansvar. Men självledarskap förutsätter enligt henne ett faktiskt handlingsutrymme.

– Organisationen och ledarskapet måste skapa förutsättningarna för självledarskap. Om handlingsutrymmet inte finns kan vi inte samtidigt lägga ansvaret på medarbetaren och säga att hen borde ha lett sig själv bättre.

Särskilt viktigt blir det när samma svårigheter återkommer hos flera personer. Då kan problemet finnas i processerna eller systemen snarare än hos enskilda medarbetare.

– Om samma problem återkommer hos flera personer är det en signal om att vi behöver sluta leta efter individuella förklaringar och börja undersöka strukturen runt omkring.

Medarbetare kan under lång tid kompensera för sådana brister genom egna lösningar och extra arbete, enligt Sofia Stigendal.

– Det börjar bli väldigt mycket pysande för att det i princip är omöjligt att göra rätt, eller för att det tar för mycket tid.

Fånga upp vilka hinder medarbetarna möter

I stället för att direkt försöka förändra individen tycker Sofia Stigendal att chefen behöver undersöka vad i arbetet som gör uppgiften onödigt svår och vilka hinder som återkommer.

Det behöver ske löpande, menar hon, innan medarbetarna har hunnit vänja sig vid att kompensera för bristerna.

– Frågan är hur intresserad du är av att ta reda på vad det är och om du har relationen som krävs för att kunna göra det.