Tre krav på ledare i kris – så bygger du verklig handlingskraft

– Det visar ju att hela Sverige nu behöver börja tänka på sin krisberedskap. Hur står vi emot, hur säkerställer vi att samhället fungerar under olika omständigheter?

I vissa organisationer byggs särskilda beredskapsfunktioner upp. I andra hamnar ansvaret hos chefer och medarbetare som redan har andra uppgifter. Samtidigt har verksamheter blivit allt mer beroende av varandra.

– Jag tror att ingen organisation kan klara sig själv, säger Lotta Tillberg.

Samverkan ställer nya krav på ledarskapet

Enligt henne behöver den som leder i en kris kunna mer än den egna organisationen. Det krävs god förståelse för det egna uppdraget, men också förmåga att förklara det för andra.

Samtidigt måste ledaren vara nyfiken på den organisation som man ska samverka med. Det gäller att förstå mandat, beslutsvägar och regelverk. Annars kan samarbetet fastna när läget blir pressat.

– Man måste kunna förklara och vara en god representant för sin egen organisation. Men man måste också vara otroligt lyhörd och nyfiken på den samverkande organisationen.

Hon pekar på pandemin, skogsbranden i Västmanland och arbetet mot gängkriminalitet som exempel där organisationer har tvingats hitta nya former för samverkan. Kriserna har också gjort hindren tydligare.

– Det uppstod ett enormt lärande. Det blev också tydligt var hindren finns och vad vi behöver göra åt dem.

Rutiner räcker inte hela vägen

Lotta Tillberg varnar för att sätta för stor tilltro till styrdokument. Riktlinjer, rutiner och policyer behövs, men de är ingen garanti för att organisationen klarar nästa kris.

– Jag tror att det finns en stor risk när man sätter för stor tilltro till att nu har vi riktlinjer, rutiner och policies på plats. Nu är det färdigt.

I stället behöver verksamheter träna på att hantera lägen som inte följer planen. Det gäller både att fatta beslut snabbt och att kunna ändra arbetssätt när förutsättningarna skiftar.

– Vi kommer att behöva ställa om snabbt och det behöver vi träna på.

För Lotta Tillberg börjar ett bra krisledarskap med närvaro. Chefen behöver vara ute i verksamheten och skaffa sig en bild av vad som händer. Nästa steg är att snabbt få in flera perspektiv.

– En bra krischef skaffar sig ett beslutsunderlag och tar in andras erfarenheter och synpunkter snabbt.

Den tredje förmågan handlar om att inte bli för självsäker. Tidigare erfarenhet är viktig, men den får inte göra ledaren mindre öppen för ny information.

– Att inte landa i den här känslan av att det här kan jag, jag har gjort det i hundra år.

Hon lyfter också vikten av att kunskap kan röra sig mellan olika delar av organisationen. I en kris kan viktig information annars fastna på en nivå eller i en liten grupp.

– Det farliga i sådana här krissammanhang är ju om kunskap fastnar på olika nivåer eller i olika ekokammare. Att organisationen är tyst.

Här ser hon en tydlig koppling till kvalitetsarbete. Lotta Tillberg har själv arbetat som kvalitetschef inom äldreomsorgen och har forskat om tyst och erfarenhetsgrundad kunskap.

– Det är otroligt mycket viktig kunskap som har informella vägar. Och om man tänker på kvalitet så måste man vara uppmärksam på de informella vägarna.