Inga produkter i varukorgen.
AI lyckas först när ledarskapet förändras
CHEFREDAKTÖRENS KRÖNIKA AI blir inte framgångsrikt för att tekniken är mogen, utan för att ledarskapet är det. När organisationer fortsätter styra AI som traditionella projekt fastnar satsningarna i piloter och prestige.
”Ni måste dö.”
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Formuleringen från webbinariet som jag modererade med experter från Sogeti och en projektledare från 7:e AP-fonden är drastisk. Men den träffar något väsentligt. Det är inte organisationer som ska upphöra. Det är invanda beslutsmönster.
Alltför många AI-satsningar börjar med en välbekant fråga: Vad kostar det och vad får vi tillbaka? Helst i en plan som håller i fem år, med tydliga milstolpar och en kalkyl som inger trygghet. ”33 miljoner eller inget”, som en expert sa.
Det låter rationellt. Men är det inte alltid.
AI utvecklas i en takt som gör att gårdagens best practice kan vara irrelevant innan projektet är avslutat. Det innebär inte att vi ska släppa styrningen. Men det innebär att traditionella projektlogiker – med startdatum, slutdatum och ett definierat slutresultat – nästan alltid är fel verktyg för uppgiften.
Större än metoder
När Jonas Jaani och Marcus Norrgren på Sogeti berättar om flödesbaserat arbete och portföljtänkande handlar det i grunden om något större än metod. Det handlar om synen på ledarskap. Om vi ser ledarskap som förmågan att skapa kontroll genom planering, kommer AI att upplevas som ett hot. Om vi i stället ser ledarskap som förmågan att skapa riktning i osäkerhet blir AI en prövning, men inte ett hot.
Nu ska jag bli obekväm. För det är här bekvämligheten smyger sig in.
Projektmodellen är trygg. Den ger illusionen av förutsägbarhet. Den fördelar ansvar på ett sätt som gör att ingen behöver stå ensam med osäkerheten. När något går fel kan man peka på planen eller på avvikelserapporten. Systemet bar ansvaret.
Men AI ställer nya krav och låter sig inte alltid pressas in i den logiken. Små experiment, snabb återkoppling och beslut att lägga ner spår som inte fungerar kräver ett annat slags mod. Det kräver att ledare säger: vi vet inte exakt var vi landar, men vi vet att vi måste röra oss och vi vet varför vi rör oss.
Det här måste dö
Kanske är det just detta som måste ”dö”: föreställningen att gott ledarskap är detsamma som total förutsägbarhet.
Men låt oss vara ärliga: det är inte förutsägbarheten i sig vi försvarar. Det är vår egen bekvämlighet. Så länge planen håller kan vi luta oss mot den. När verkligheten springer förbi planen måste någon kliva fram och ta ansvar i osäkerheten.
Det är där AI blir en ledarskapsfråga på riktigt.
För kvalitet i en föränderlig tid uppstår inte ur perfekta projektplaner. Den uppstår när ledare vågar justera riktning, avsluta satsningar som inte bär och stå för besluten utan att gömma sig bakom metodiken. Det kräver omdöme. Och omdöme kan inte standardiseras.
Så kanske är det som måste dö föreställningen att ansvar kan delegeras till modellen. Och då är frågan om vi ledare är beredda att bära det ledarskap som AI faktiskt kräver, eller om vi fortsätter att gömma oss bakom modellerna.
