Susan Wheelans modell: Så utvecklar du teamet från fas 1 till fas 4

– Kärnan är att grupper utvecklas över tid, precis som andra mänskliga relationer. Och de utvecklas i en ordning som till viss del är förutsägbar, säger David Arvidsson, psykolog och organisationskonsult vid GDQ Associates.

För en chef är modellens värde inte teoretiskt utan praktiskt. Den hjälper till att svara på tre frågor som avgör mycket i vardagen: Var befinner sig gruppen? Vad är normalt just nu? Och vilket ledarskap behöver gruppen i det här skedet?

– Poängen med modellen är att ledaren behöver anpassa sitt ledarskap. Gruppen behöver olika saker av dig beroende på utvecklingsstadium, säger David Arvidsson.

Det är också här många går fel. En chef kan ge för mycket frihet till en grupp som ännu inte är mogen för det. En annan kan fortsätta styra hårt trots att gruppen blivit tillräckligt trygg och ansvarstagande för att kunna bära mer själv. I båda fallen bromsas utvecklingen.

Vad Susan Wheelans modell beskriver

Susan Wheelans modell, ofta kallad IMGD, beskriver hur arbetsgrupper utvecklas genom fyra faser.

I fas 1 söker gruppen trygghet och tillhörighet. I fas 2 kommer olikheter, opposition och maktfrågor upp till ytan. I fas 3 växer tillit, struktur och fungerande samarbete fram. I fas 4 är gruppen mogen, uppgiftsfokuserad och kapabel att hantera motsättningar utan att fastna i dem.

Modellen passar bäst för grupper som faktiskt arbetar tillsammans och interagerar regelbundet, fysiskt eller digitalt. Den är mindre träffsäker för skiftorganisationer eller andra verksamheter där människor sällan möts som en sammanhållen grupp.

En vanlig missuppfattning är också att gruppen börjar om från början så fort någon ny kommer in.

– Så är det inte. Gruppens dynamik och kultur bärs av majoriteten. Kommer man in i en grupp där det fungerar väl är chansen större att man faller in i det. Kommer man in i en grupp med mycket konflikt integreras man i det i stället, säger David Arvidsson.

– De siffror vi har visar att en fas 4-grupp i genomsnitt är åtta månader gammal. Men det är ett genomsnitt, säger David Arvidsson.

Samtidigt varierar utvecklingen mycket mellan olika grupper. Två saker verkar spela särskilt stor roll: hur mycket arbetet faktiskt kräver samarbete och hur mycket gruppen faktiskt träffas.

– Om uppgiften verkligen kräver att människor arbetar tätt tillsammans och de tillbringar mycket tid ihop, då talar det för en snabbare utveckling, säger han.

Självdagnostik: Vilken fas är teamet i?

Wheelan blir användbar först när du kan översätta modellen till observationer i din egen vardag.

Börja därför med nästa möte. Titta inte bara på vad som sägs, utan också på vad som inte sägs, hur diskussionen rör sig och hur mycket du själv måste bära.

Ställ fem frågor efter mötet:

• Hur stor del av samtalet handlade om uppgiften, målen och leveransen?
• Hur ofta kom egna förslag, invändningar eller öppna skillnader fram?
• Gick samtalet främst i artig försiktighet, i opposition, i gemensam problemlösning eller i effektivt genomförande?
• Hur mycket behövde du själv driva, strukturera och hålla ihop mötet?
• Var låg energin efteråt – i osäkerhet, irritation, ansvarstagande eller arbetslust?
  
  Tolka svaren så här:
• Fas 1: Mötet är artigt, tyst och försiktigt. Få egna förslag. Du som chef bär mycket av strukturen och taltiden.
• Fas 2: Skillnaderna är tydliga. Det finns opposition, irritation eller koalitioner. Mycket energi går åt till att positionera sig eller diskutera vad som egentligen gäller.
• Fas 3: Fokus har flyttat mot uppgiften. Gruppen börjar själv hitta fungerande former, men behöver fortfarande stärka tillit och arbetssätt.
• Fas 4: Större delen av samtalet handlar om arbetet. Gruppen löser problem utan att fastna i dem och tar ett tydligt gemensamt ansvar.
• Det här är inte en exakt mätning. Det är ett beslutsstöd. Poängen är att du ska få en rimlig arbetshypotes: Vad behöver gruppen mest av nu?

Fas 1: Gruppen söker trygghet och riktning

Så känns fasen igen

I början är gruppen ofta artig, försiktig och mer upptagen av att orientera sig än av att prestera tillsammans. Få säger emot. Få kommer med egna förslag. Samtalen håller sig gärna till säkra ämnen.

– Om det är väldigt tyst på mötena, om folk sällan kommer med egna förslag och det är ovanligt att någon säger emot, då är man troligen i fas 1, säger David Arvidsson.

Det här ska inte tolkas som passivitet eller ointresse. Gruppen försöker förstå vilka de andra är, vad som gäller och hur tryggt det är att ta plats.

Vad chefen behöver göra

Chefens viktigaste uppgift i fas 1 är att tillföra struktur och riktning. Gruppen behöver förstå varför den finns, vad den ska åstadkomma och hur arbetet ska gå till.

Det betyder att chefen behöver vara tydligare än många tror. Tala om uppdraget. Tala om målet. Tala om hur ni ska arbeta. Säg hur ofta ni ska träffas, hur besluten fattas och vad som förväntas den första tiden.

Samtidigt behöver människor få möjlighet att lära känna varandra lite grann som människor. Det sker både genom mötesstruktur och genom informella kontakter. Låt deltagarna prata två och två i början av ett möte. Be dem ta reda på namn, roll, hur länge den andra har jobbat där och vad som ger energi i arbetet.

Det här kan chefen säga

– Den här gruppen är satt samman för att lösa det här uppdraget. Vårt huvudmål är detta. De första veckorna vill jag att vi fokuserar på två saker: att förstå uppdraget och att lära känna varandra tillräckligt väl för att kunna arbeta bra tillsammans.

– Nu vill jag att ni två och två tar två minuter och tar reda på namn, roll, hur länge ni har jobbat här och en sak som ger energi i arbetet. Sedan tar vi ett kort varv.

Vanliga misstag i fas 1

Det vanligaste misstaget är att ge gruppen för fria tyglar för tidigt. Gruppen är ännu inte mogen att organisera sig själv i någon större utsträckning.

Ett annat misstag är att tolka tystnaden som ett tecken på att något gått fel.

– Man gör inte något fel som chef bara för att det är tyst. Den försiktigheten är normal i en grupp som inte känner varandra, säger David Arvidsson.

Så märker du att gruppen är på väg vidare

När människor börjar säga emot, ifrågasätta och visa olikheter lämnar gruppen den rena försiktigheten bakom sig. Det kan kännas mindre behagligt, men är ofta ett tecken på utveckling.

– När någon börjar opponera sig ska chefen tänka att då har vi faktiskt skapat tillräcklig trygghet för att det ska vara möjligt att säga emot. Det är ett steg framåt, säger David Arvidsson.

Fas 2: Olikheterna kommer upp till ytan

Så känns fasen igen

I fas 2 blir gruppen mindre försiktig. Nu kommer skillnader i synsätt, arbetssätt och prioriteringar fram. Människor börjar utmana varandra, och ofta också chefen.

– En chef kan säga: ”Inget jag gör är tillräckligt bra och de bara bråkar med varandra hela tiden.” Det är ofta den mest krävande fasen, säger David Arvidsson.

Det som ligger under är behovet av autonomi och påverkan. Vem bestämmer? Vad gäller? Hur mycket inflytande har jag?

Vad chefen behöver göra

Chefens uppgift i fas 2 är inte att få bort alla motsättningar. Uppgiften är att se till att de blir konstruktiva.

Diskussionerna ska handla om uppgiften, målen och arbetssätten. De ska inte glida över i personangrepp eller etiketteringar.

– Motsättningarna bör handla om uppgiften och målen. Inte om att Kalle är dum och Stina är lat, säger David Arvidsson.

Det betyder att chefen måste hålla kvar fokus på vad gruppen ska åstadkomma tillsammans. När diskussionen glider mot personer behöver den föras tillbaka till sakfrågan.

Det betyder också att chefen måste tåla mer friktion än tidigare. När någon opponerar sig är det frestande att snabbt sätta stopp och återställa ordningen. Men det är sällan det som hjälper gruppen vidare.

Det här kan chefen säga

När någon opponerar sig:

– Tack för att du tar upp det. Kan du berätta lite mer om hur du ser på det här?

När flera perspektiv kommit fram:

– Vad är det egentligen vi är oense om?

– Vilken del av frågan gäller uppgiften?

– Vad finns det här som vi faktiskt kan enas kring?

När samtalet börjar bli personligt:

– Nu behöver vi tillbaka till sakfrågan. Vad i det här påverkar vårt uppdrag, vår kvalitet eller vårt sätt att arbeta?

När teamet fastnat i fas 2: Så får du rörelse igen

Många grupper som söker hjälp befinner sig just här.

– De flesta som hör av sig och vill ha hjälp med en grupp har en grupp som befinner sig i fas 2 och som kanske har gjort det ett tag, säger David Arvidsson.

Så märker du att gruppen fastnat:

• Samma konflikter återkommer.
• Samma personer pekas ut som problemet.
• Samma diskussioner blossar upp igen efter varje möte.
• Fokus ligger mer på personers brister än på uppgiften.

– När det blir destruktivt finns det ofta ett stort inslag av upprepning. Samma saker kommer tillbaka gång på gång, säger David Arvidsson.

Chefens väg ut ur fastlåst fas 2

Förbered nästa möte genom att välja en enda fråga som gruppen behöver reda ut. Försök inte lösa allt samtidigt.

Formulera syftet skriftligt före mötet: Vad behöver gruppen bli klarare i just nu?

Bestäm i förväg vad som inte ska tas i helgrupp, till exempel en pågående konflikt mellan två individer.

Under mötet:

Öppna med att avgränsa ämnet:

– I dag ska vi reda ut hur vi ska göra med X. Vi ska inte försöka lösa alla våra irritationsmoment samtidigt.
Bjud in olika perspektiv, men håll kvar fokus på uppgiften.
Bryt direkt om samtalet glider över i personomdömen.
För diskussionen till en slutpunkt: Vad gäller nu? Vad har vi kommit överens om? Vad återstår?
Efter mötet:

Skriv ner tre saker: vad gruppen faktiskt enades om, vad som behöver följas upp och vad som måste tas i ett annat forum.

Bestäm när ni följer upp just den här frågan igen.

Vanliga misstag i fas 2

Det vanligaste misstaget är att se allt som ett individproblem.

Det näst vanligaste är att stänga ned diskussioner av rädsla för konflikt.

– Om motsättningarna inte får plats i ett formellt forum så tar de plats i ett informellt forum. Då pratar folk i korridoren i stället, säger David Arvidsson.

Fas 3: Gruppen börjar ta större ansvar

Så känns fasen igen

När irritationen minskar och gruppen börjar fokusera mer på uppgiften än på sina interna låsningar är den på väg in i fas 3.

– Perspektivet förskjuts. Man är mer klar med de interna angelägenheterna i teamet och då är man mogen att vända fokus utåt, säger David Arvidsson.

Det hörs i språket. Samtalen handlar mindre om vem som gör fel och mer om hur gruppen ska nå deadline, lösa uppgiften och skapa värde för den den är till för.

Vad chefen behöver göra

Nu behöver chefen ställa om igen. Gruppen ska inte längre ledas lika hårt som i fas 1 och 2. Den behöver mer utrymme att ta ansvar för hur arbetet ska läggas upp.

– Här kan chefen börja säga: ”Nu har vi det här målet med den här deadlinen. Hur tycker ni att vi ska göra?” Gruppen har nu resurserna att ta sig an den frågan, säger David Arvidsson.

Det här är också rätt tid att förstärka det som fungerar. När gruppen börjar tala mer om uppgiften, hitta bättre arbetsformer och ta mer gemensamt ansvar behöver chefen ge det utrymme och uppmärksamhet.

Det här kan chefen säga

– Vi har det här målet och den här deadlinen. Hur tycker ni att vi ska lägga upp arbetet?

– Vad fungerade bra förra veckan?

– Vad behöver ni ta större ansvar för själva nu?

Det är också nu du kan börja lämna över mer. Låt gruppen föreslå arbetsupplägg. Pröva roterande mötesordförande. Be gruppen själv formulera hur uppföljning ska ske och när deluppgifter ska redovisas.

Vanliga misstag i fas 3

Det vanligaste misstaget är att chefen fortsätter att styra på samma sätt som i tidigare faser, trots att gruppen blivit mer mogen.

– Gruppen är ganska mogen här. Då kan chefen ta ett steg tillbaka och låta gruppen ta ett större ansvar själv, säger David Arvidsson.

Fas 4: Teamet fungerar som ett team

Så känns fasen igen

Det här är den fas många chefer vill nå till. Gruppen är starkt uppgiftsfokuserad, har hög energi och klarar att lösa motsättningar utan att fastna i dem.

– Mer än 80 procent av taltiden på möten handlar om uppgiften. Då drar alla åt samma håll, säger David Arvidsson.

Arbetet flyter. Gruppen korrigerar sig själv när det behövs. Ledarskapsfunktioner är i större utsträckning distribuerade i gruppen. Det innebär inte att chefen blivit överflödig, men chefens roll ser annorlunda ut.

Vad chefen behöver göra

Här gäller det att hålla sig kvar i ett coachande ledarskap, synliggöra det som fungerar och hjälpa gruppen att lära av sitt arbete.

– Även högpresterande grupper behöver systematisk reflektion. Det är bättre att göra det lite och ofta än sällan och mycket, säger David Arvidsson.

Reflektionen ska inte i första hand handla om resultatet, utan om arbetssättet. Gjorde ni som ni sagt? Vilka arbetssätt hjälpte? Vad ska ni justera till nästa gång?

Ge också gruppen nya, rimliga utmaningar. Annars finns en risk att den blir bekväm och går in i rutin.

Det här kan chefen säga

– Vad lärde vi oss av hur vi arbetade?

– Vilket arbetssätt ska vi behålla nästa gång?

– Vilken ny utmaning behöver gruppen nu för att fortsätta utvecklas?

Exempel på rimliga utmaningar i fas 4

Kortare ledtid i en återkommande process.
Ett tydligare kvalitetsmål i leveransen.
Ett tätare samarbete med en grupp som teamet är beroende av.
En gemensam genomgång av vad kunder, patienter eller andra mottagare faktiskt behöver mer av.
Vanliga misstag i fas 4

Två misstag återkommer. Det ena är att chefen börjar detaljstyra igen. Det andra är att gruppen får gå för länge på rutin utan nya utmaningar, vilket kan leda till att uppgiftsfokuset minskar och irritationen börjar komma tillbaka.

Leda en grupp är inte samma sak som att leda individer

En viktig poäng i David Arvidssons resonemang är att gruppledarskap kräver ett annat perspektiv än det många chefer är vana vid.

– När man leder individer, i enskilda samtal och medarbetarsamtal, är det relationen mellan ledare och medarbetare som hamnar i fokus. Att leda en grupp handlar om något annat: att möjliggöra en utveckling mellan människor som chefen också är del av, säger han.

Det är lätt att fastna i individperspektivet. Det är lätt att se att en medarbetare är sliten, motvillig eller svår. Det är svårare att se hur gruppklimatet påverkar vad som faktiskt kommer fram i människor.

När modellen inte räcker: Gruppdynamik eller något annat?

Susan Wheelans modell är stark när det gäller gruppdynamik. Men allt som händer i ett team kan inte förklaras med gruppens utvecklingsfas.

– Modellen är jättebra för att beskriva gruppdynamik. Men allt är inte gruppdynamik, säger David Arvidsson.

Använd därför den här kontrollfrågan när teamet inte fungerar:

Är problemet främst att gruppen inte hittat fungerande former för samarbete?

Eller handlar det snarare om något av detta:

Uppdraget är otydligt.
Målen krockar.
Resurserna räcker inte.
Gruppen saknar mandat.
En eller flera individer kan inte bära sin del av arbetet.
Om svaret ligger mer i den andra listan behöver du inte bara arbeta med gruppdynamiken. Då behöver du reda ut förutsättningarna.

Hybrid- och distansteam: Vad ändras?

Wheelans modell gäller också för grupper som arbetar digitalt, men en sak blir tydligare där: när spontan kontakt minskar behöver chefen skapa mer medvetna former för struktur och relation.

I ett hybrid- eller distansteam blir det svårare att fånga de små signalerna. Tystnad märks mindre. Koalitioner kan flytta till chattar och sidospår. Informella relationer uppstår inte lika lätt av sig själva.

Det gör två saker extra viktiga:

• att syfte, arbetssätt och mötesstruktur blir tydliga,
• att chefen medvetet skapar tillfällen där människor lär känna varandra och kommer till tals.
• Ju mindre gruppen ses i vardagen, desto mindre klokt är det att lämna utvecklingen åt slumpen.

Det viktigaste att göra nu

Börja inte med att försöka förändra allt samtidigt. Börja med att avgöra vilken fas gruppen främst verkar befinna sig i, och anpassa nästa möte efter just det. Det är där modellen blir användbar på riktigt.

– Det här är en organisk utveckling som sker mellan människor. Du kan skapa goda förutsättningar, som en god trädgårdsmästare. Då kommer det att växa. Men det växandet tar tid, säger David Arvidsson.