Detta är Lean

Karina har upptäckt en knöl i bröstet och vänder sig till vårdcentralen. Distriktsläkaren undersöker och sänder remiss till bröstkliniken. Hon kallas till mammografi och senare till bröstkirurgen, som sänder en ny remiss till cytologen. Sex veckor efter första besöket får hon besked. Karinas flöde från första läkarbesöket till diagnos tog 42 dagar.

Eva känner också en knöl i bröstet och besöker en klinik där man samlat all bröstcancerverksamhet. Efter en undersökning av läkaren görs en finnålspunktion och provet skickas till laboratorium. Evas flöde tog 2 timmar.

Historierna om Karina och Eva används i boken för att illustrera två typer av processeffektivitet. I Karinas fall är målet resurseffektivitet (fokus ligger på att använda resurserna effektivt) men i Evas fall är det flödeseffektivitet (fokus sätts på den enhet som förädlas i verksamhetens flöden).

Processer finns i all verksamhet. I en process förs något framåt och förädlas. Det kan vara material i en bildindustri, information i en kommunal verksamhet eller människor som Eva och Karina. Processerna och deras aktiviteter definieras utifrån flödesenhetens färd. En del aktiviteter är värdeskapande – men inte alla. Exempelvis skapas inget värde när material ligger eller människor väntar.

Det första företag som systematiskt fokuserade på flödeseffektivitet var Toyota. Brist på mark, material, maskiner och finansiella resurser låg bakom det medvetna valet. Man utvecklade det dragande systemet och undviker slöseri, som väntan, förflyttning, omarbete och lager.

Denna strategi ledde till det många kallar Lean. Begreppet föddes 1988 när ett forskarlag studerade Toyotas framgångar och är nog idag världens mest spridda koncept, men det är slående hur inkonsekvent det definieras – eller som boken uttrycker det ”Välkommen till Vilda Västern – vi kallar det Lean”. Idag har ”Lean blivit allt bra och allt bra har blivit Lean”.

Boken förklarar vad Lean egentligen är (och inte är …) och vad som hindrar flödeseffektivitet. Flaskhalsar, som stoppar upp flödet och där köer bildas, ökar genomloppstiden, men det gör även hög variation och resurseffektivitet. Lean är en verksamhetsstrategi, ett val hur verksamheten ska tillgodose sina kundbehov. Det viktiga är att förstå varför Toyota, och andra som fokuserar på flödet, gör som de gör och inte använda Lean som ett medel.

En synnerligen välskriven, pedagogisk, och lagom omfattande bok om ett av de mest missförstådda begreppen i modern verksamhetsutveckling. Den borde vara grundbult i all utbildning i Lean och absolut läsas av alla med intresse inom området – inklusive lärare och konsulter som på olika sätt säljer begreppet och många gånger skapar grunden för missförstånd.