”Jag har aldrig sett det så här illa” – därför behöver du bryta autopiloten i förändringstempot

Enligt henne är problemet inte förändringarna i sig, utan att organisationer driver flera initiativ parallellt utan att hinna undersöka vad som faktiskt fungerar.

– Olika initiativ kan till och med krocka. Många blir nästan paralyserade och vet inte vad de ska agera på först eller hur de ska prioritera.

När förändringarna pågår samtidigt blir det också svårare att dra lärdom av det som redan har genomförts. Ylva M Andersson menar att organisationer behöver bli bättre på att undersöka om arbetet fortfarande leder åt rätt håll.

– Gör vi det som är meningsfullt? Gör vi det som tar oss i rätt riktning? Eller behöver vi justera?

Så undviker chefer att fatta beslut på autopilot

För att skapa utrymme för eftertanke har Ylva M Andersson utvecklat en modell som hon kallar reflektionsspiralen. Den består av tre faser: landa, begrunda och välja.

Den första fasen, landa, handlar om att bromsa in och hitta närvaro, så att du kan tänka klart. Hur vet du att de antagandena som du bygger nästa steg på är sanna? Vilka invändningar finns?

– Vad kan du som chef ha missat? Vet vi att antagandena som vi bygger nästa steg på är sanna? Vilka invändningar finns?

Enligt Ylva M Andersson fattar organisationer ofta beslut utifrån tidigare erfarenheter utan att undersöka om samma arbetssätt fortfarande fungerar. Reflektionen ska hjälpa chefer att upptäcka sådant de annars riskerar att missa.

– Vi behöver vända och vrida på frågorna för att säkerställa att vi inte går på autopilot. Det är det vi ofta gör i våra organisationer i dag.

Den sista fasen handlar om att välja väg framåt. Ibland innebär det att fatta ett beslut, ibland att avvakta. Men det behöver inte vara en tidskrävande process.

– Du kan använda reflektionsspiralen på en eller två minuter genom att ta ett steg tillbaka och fundera på vad du har missat innan du fattar ett beslut.

När allt blir viktigt blir det svårt att prioritera

Ylva M Andersson beskriver ett arbetsliv där ett högt förändringstempo har blivit normalt. Hon ser flera varningssignaler på att organisationer har svårt att hantera mängden förändringar, bland annat ökad stress, sjunkande motivation och chefer som överväger att lämna sina uppdrag.

– Jag har aldrig sett det så här illa. Alla är jagade, skulle jag säga.

Samtidigt betonar hon att lösningen inte är att sluta förändra verksamheter. Organisationer behöver fortfarande kunna agera snabbt när förutsättningarna förändras. Problemet uppstår när ledningen inte tydliggör vilka initiativ som är viktigast och vilka som inte längre ska prioriteras.

– När vi har för mycket kraschlandar hjärnan, eftersom allt blir viktigt. Hjärnan klarar inte av det.

Hon efterlyser därför tydligare prioriteringar från framför allt den högsta ledningen. Det räcker inte att kommunicera vad organisationen ska göra. Chefer och medarbetare behöver också veta vilka projekt som har avslutats och vad de ska sluta lägga tid på.

Enligt Ylva M Andersson klarar människor stora förändringar, men mängden behöver vara rimlig och syftet tydligt. När för många initiativ konkurrerar om uppmärksamheten riskerar medarbetarna att förlora förståelsen för varför förändringarna genomförs.

– När det rasar in olika förändringsinitiativ och vi vänder upp och ner på för mycket, då tappar vi också meningsfullheten.

Reflektion behöver inte ta mer tid

Att skapa utrymme för reflektion behöver enligt Ylva M Andersson inte innebära att organisationer bokar in fler möten eller avsätter hela dagar. I stället handlar det om att växla tempo under arbetsdagen.

– Jag gillar att använda metaforen motorväg. Vi blåser på i omkörningsfilen mest hela tiden, men ibland behöver vi blinka in i den mer normala takten.

Hon menar att organisationer behöver hitta en balans mellan att agera snabbt och att ge utrymme för eftertanke. Det handlar inte om att stanna upp helt, utan om att anpassa tempot efter situationen.

Ett sätt att börja är att skapa korta pauser i sådant som organisationen redan gör. Ett möte kan exempelvis inledas med en minuts tystnad för att deltagarna ska hinna samla tankarna.

– Vi kommer från alla håll och kanter och är splittrade. Ibland vet vi knappt vilket möte vi är på.

Ylva M Andersson föreslår också att chefer och medarbetare skapar korta stunder av koncentration under arbetsdagen. Det kan handla om att stänga av notiser, lägga undan telefonen i 30 minuter eller fokusera på en arbetsuppgift i taget.

Men hon tror inte att organisationer kommer särskilt långt genom att uppmana medarbetare att reflektera när de får “tid över”. I stället behöver reflektionen bli en del av det ordinarie arbetet.

– Reflektion måste vara en arbetsuppgift, precis som alla andra arbetsuppgifter. Om vi bara ska reflektera när vi hinner kommer det aldrig att bli av.

Från personlig utveckling till en ledningsfråga

Att hennes bok har fått utmärkelsen Årets HR-bok ser Ylva M Andersson som ett tecken på att synen på reflektion håller på att förändras.

Hon menar att begreppet länge har förknippats med personlig utveckling och välbefinnande, snarare än med hur organisationer styrs och fattar beslut.

– Jag vill förflytta reflektion från något lite flummigt, som kopplas till personlig utveckling, till en organisatorisk fråga och ett strategiskt ledarskapsverktyg.

Enligt Ylva M Andersson finns det forskning som visar att reflektion kan bidra till bättre beslut, minskad stress och större engagemang. Hon hoppas därför att fler organisationer börjar se det som en naturlig del av arbetet, snarare än ytterligare en aktivitet som ska pressas in i kalendern.

Men reflektion behöver inte heller alltid handla om verksamhetens stora beslut. Hon beskriver hur chefer och medarbetare kan börja med att ställa en enkel fråga till sig själva på morgonen: Vilken chef eller medarbetare vill jag vara i dag?

Vid lunchen kan man göra en kort avstämning och fundera på hur dagen har gått hittills. Samma sak när arbetsdagen är slut.

– Hur gick det för mig i dag? Vad har överraskat mig? Höll jag löftet till mig själv?