Systemrealism – konsten att leda den organisation som faktiskt finns

Men vi kvalitetsproffs ställer inte heller alltid de obekväma frågorna. Kanske därför att vi själva är en del av samma logik. Mer sällan frågar vi oss om det kanske är våra egna föreställningar om organisationen som är problemet.

Det är här managementkonsulten Martina Avasoo Bartes begrepp systemrealism blir intressant. Hennes utgångspunkt är till synes enkel: organisationer behöver utgå från hur verksamheter och människor faktiskt fungerar, inte från hur man önskar att de skulle fungera.

Det låter självklart. Och kanske är det just därför det är så utmanande.

Idealiserade bilder

Mycket av dagens styrning bygger på idealiserade bilder av organisationer. Vi tänker oss att nya mål kan läggas ovanpå gamla. Att ytterligare uppföljning ska skapa bättre kontroll. Att fler initiativ ska öka utvecklingstakten. Att människor kan balansera ett växande antal krav utan att något annat påverkas.

I praktiken vet vi att det sällan fungerar så.

Varje nytt mål konkurrerar med andra mål. Varje ny rapport kräver tid från något annat. Varje ny prioritering innebär i praktiken att någon tidigare prioritering får mindre uppmärksamhet, även om ingen säger det högt.

Ändå fortsätter många organisationer att agera som om kapacitet vore obegränsad. Kanske beror det inte på okunskap. Varje nytt initiativ kan vara välmotiverat, men systemrealism börjar där någon frågar vad som händer när alla ambitioner ska rymmas i samma verklighet.

Kanske är det därför begreppet systemrealism känns så träffande. Det flyttar fokus från ambition till konsekvens. Från vad organisationen vill uppnå till vad organisationen faktiskt gör möjligt.

Men systemrealism handlar om mer än att se verkligheten som den är. Det handlar också om att förstå varför den ser ut som den gör.

Lätt att göra rätt

Det finns en gammal insikt inom kvalitetsområdet som fortfarande är obekvämt relevant: människor gör i regel det som systemet gör rationellt att göra.

Trots det analyserar vi ofta problem som om de vore individuella tillkortakommanden. Men om samma beteenden uppstår gång på gång i olika delar av organisationen finns det skäl att ställa en fråga.

Vad är det egentligen systemet uppmuntrar?

Om styrningen premierar riskminimering kommer människor att minimera risker. Om uppföljningen fokuserar på avvikelser kommer avvikelser att undvikas. Om antalet mål blir fler än vad verksamheten kan hantera kommer medarbetare att skapa egna prioriteringar, oavsett vad styrdokumenten säger.

Ur det perspektivet handlar systemrealism inte om att acceptera verkligheten som den är. Det handlar om att förstå de samband som formar den.

Det är också här ledarskapets ansvar blir tydligt. Den som vill förändra beteenden måste först vara beredd att granska de villkor som producerar dem. Annars riskerar organisationen att fortsätta efterfråga innovation samtidigt som den belönar försiktighet, efterfråga samverkan samtidigt som den mäter stuprör, eller efterfråga lärande samtidigt som varje misstag behandlas som ett misslyckande.

Här blir systemrealismen mer än ett analysverktyg. Den flyttar fokus från individernas brister till systemets ansvar. Från genomförandet till konstruktionen. Från frågan om människor gör rätt till frågan om organisationen skapar förutsättningar för att rätt ska vara möjligt.

Det blir en professionell hållning.

För den som arbetar med kvalitet innebär det också en skyldighet. Att inte bara mäta resultaten av systemet, utan att våga granska de antaganden som systemet bygger på. För ibland är den största kvalitetsbristen inte att människor avviker från planen.

Utan att planen bygger på en organisation som inte finns.