Vem styr egentligen dina stödfunktioner?

Idag använder många organisationer sig av system för styrning och uppföljning som kan hålla reda på alla styr- och mätetal i realtid, om data finns.

Men problemet är sällan vilken modell eller vilket verktyg man väljer — det är att målnedbrytningen till stödfunktioner ofta görs mekaniskt, utan att man egentligen ställer sig grundfrågan: vad är det vi vill att den här funktionen ska åstadkomma för verksamheten?

Faran med att stödfunktionen glömmer kunden

Styrning och ledning utformas av allt fler experter, ofta med väldigt liten anknytning till kärnverksamheten.

Professor Staffan Furusten beskriver hur allt fler får inflytande över styrning och ledning, men de kan allt mindre om verksamheternas specifika förutsättningar. Människor med ”ytkännedom” styr villkoren för dem som ska utföra arbetet.

En stor risk är att man ensidigt fokuserar på kostnadssidan och har en övertro på att skapa besparingar genom stordrift — men stort är inte nödvändigtvis effektivt. Man måste säkerställa att man gör det som kunden vill ha, inte det som organisationen vill producera.

Hård compliance — när regelefterlevnad ersätter omdöme

När stödfunktioner — framför allt juridik, risk och compliance — renodlas och centraliseras, sker ofta ett förvandlingsnummer: från rådgivare till regelväktare.

Det kallas hård compliance, och innebär att organisationen i praktiken ersätter affärsetiskt omdöme med ett strikt förhållningssätt till vad som är formellt tillåtet. Frågan ”är det rätt att göra så här?” byts ut mot ”uppfyller vi minimikraven?” Det är en subtil men avgörande skillnad.

Compliance handlar inte bara om att uppfylla minimikrav från lagstiftningen, utan också om att agera i enlighet med etiska principer och bästa praxis. Men i praktiken blir det ofta minimikraven som vinner.

Om compliancefunktionen mäts på antalet policys den producerar snarare än på om verksamheten faktiskt beter sig rätt, har styrningens logik gått fel. Medarbetarna lär sig att navigera systemet, inte att fatta goda beslut. Det är det som professor Mats Alvesson kallar funktionell dumhet — man gör som det står, utan att tänka.

Några praktiska råd för en fungerande styrning av stödjande funktioner

• Definiera stödfunktionens syfte innan du sätter mål — vad ska Ekonomi eller HR åstadkomma för kärnverksamheten, konkret?
• Behandla stödfunktionen som en intern serviceleverantör: vad är deras åtagande gentemot verksamheten?
• Skapa en kultur där compliancefunktionen är en rådgivare som stärker omdömet, inte en kontrollfunktion som ersätter det.
• Undvik att låta stödfunktioner sätta sina egna mål utan koppling till verksamhetens faktiska behov

Stödfunktionen är inte ett nödvändigt ont — men den måste styras som om den vore det.

Det som avgör om ekonomi, HR eller juridik faktiskt stöder kärnverksamheten är inte vilken styrmodell man valt. Det är om det finns tydliga svar på tre enkla frågor: Vad förväntar vi oss att de ska åstadkomma? Hur mäter vi det? Och vem har ansvaret när det inte fungerar?

De organisationer som lyckas bäst är de som behandlar sina stödfunktioner med samma strategiska allvar som sin kärnverksamhet — och som vågar ha svåra samtal om vad som faktiskt skapar värde och vad som bara skapar intern administration.