Kinas framgångar visar styrkan i integrerade värdekedjor

Redan Aristoteles konstaterade att helheten ofta är större än summan av delarna, en insikt som senare har blivit central inom systemteorin. Ett system kan inte optimeras genom att varje del optimeras var för sig. Detta gäller i högsta grad även leverantörskedjor. Effektivitet och kvalitet uppnås först när aktörerna samverkar mot gemensamma mål och tillsammans förbättrar verksamheten ur ett helhetsperspektiv.

Den japanska kvalitetsexperten Genichi Taguchi formulerade redan på 1960-talet sin förlustfunktion. Den visar att den vinst som en enskild part kan göra genom att maximera sin egen nytta alltid är mindre än den förlust som uppstår för systemet som helhet. Denna insikt blev tidigt en grund för framgångsrika japanska företags inköpsstrategier och deras sätt att bygga långsiktiga leverantörsrelationer.

För att nå verkliga resultat räcker det därför inte att förlita sig på ekonomiska och juridiska kontrakt mellan kund och leverantör. Avgörande är relationskontrakt, byggda på partnerskap, öppenhet och delning av både risk och vinst.

Sådana relationer kräver långsiktighet, tillit och kontinuitet, men ger också förutsättningar för systematiskt förbättringsarbete och hållbar framgång.

Detta synsätt är inte bara viktigt för kostnadseffektivitet och konkurrenskraft. Det är också avgörande för en hållbar utveckling. Suboptimering, kortsiktig vinstmaximering och ineffektiva värdekedjor motverkar kraftfullt möjligheten att använda resurser på ett ansvarsfullt sätt.

Starka och högpresterande försörjningskedjor

När jag nyligen besökte framgångsrika företag i Kina blev det tydligt att effektiva och väl integrerade värdekedjor är en av förklaringarna till deras snabba utveckling. Medan många västerländska företag försöker spara kostnader genom att pressa priser, förlänga betalningstider och ställa allt hårdare krav, arbetar många kinesiska företag målmedvetet med att utveckla starka och högpresterande försörjningskedjor i nära samverkan med sina leverantörer.

Ett betydande hinder för en sådan utveckling är lagen om offentlig upphandling (LOU). Lagen kan kanske bidra till att motverka korruption, men den försvårar samtidigt möjligheten att bygga långsiktiga leverantörsrelationer baserade på tillit, öppenhet och gemensamma förbättringar. Dagens upphandlingar leder till stora slöserier och försvårar utvecklingen av effektiva värdekedjor. LOU är därmed också ett exempel på den regelbyråkrati som bidragit till att Europa successivt tappat konkurrenskraft.

Genom samarbete kan helt andra resultat uppnås än när varje aktör enbart ser till sin egen nytta. Inom idrotten talar man om att sätta laget framför jaget. Samma princip måste gälla i organisationer.

Först internt, där stuprör måste ersättas av tvärfunktionella flöden. Därefter i värdekedjan, där kunder och leverantörer behöver samverka i gemensamma processer. Och ytterst på global nivå, där samarbete är en förutsättning för att möta framtidens utmaningar.

Gemensamma insatser slår traditionella förhandlingar

För att lyckas krävs både vilja och förståelse. Ledare måste inse att helheten i längden är både effektivare och lönsammare än delarna var för sig. Ofta behöver detta bevisas i praktiken. Genom att genomföra gemensamma förbättringar tillsammans med utvalda leverantörer kan man visa att de besparingar som uppnås vida överstiger effekten av traditionella prisförhandlingar.

Den största utmaningen är vanligtvis att komma igång på ett strukturerat sätt. Gemensamma förbättringar kräver en gemensam metodik och en gemensam kompetens. Det räcker inte med god vilja. Arbetet måste bedrivas systematiskt.

Här finns en etablerad lösning. Sedan mer än fyrtio år finns Six Sigma, den enda globalt standardiserade förbättringsmetodiken (ISO 13053), som definierar både arbetssätt, verktyg och kompetens. När alla parter behärskar denna metod blir startsträckan kort och möjligheterna att snabbt uppnå goda resultat stora. Därför borde varje inköpsorganisation som vill förbättra kvalitet, kostnad, leveransprecision och effektivitet också ställa krav på sådan förmåga hos sina leverantörer.

Det gör verklig skillnad, till skillnad från många av de formella certifieringar som idag krävs utan att bidra till faktisk förbättring.