Tilliten styr Tyresö framåt – ”Viktigt att inte sminka grisen”

Och det är detta förhållningssätt som gör Tyresö kommuns tillitskultur – och tillitsstruktur – så framgångsrik förklarar Cynthia Runefjärd.

Vi sitter i mötesrummet ”Gäddan” i Tyresö kommuns lokaler, skyddade från hösten som börjat smyga sig på utanför den robusta byggnaden. Cynthia Runefjärds engagemang är omisskännligt.

– Samspelet mellan struktur och kultur är otroligt viktigt. Kritiker skulle säga att tillitsbaserad styrning endast rör kulturen och att det bara leder till ”fri lek”. I själva verket handlar tillitsbaserad styrning om supertydliga uppföljningar, för att säkerställa att de önskade effekterna faktiskt uppnås, säger hon.

Tyresö kommun är arbetsgivare åt omkring 3000 personer. Här finns det en enhetlig ledarkultur som chefer i alla led förväntas följa. Cynthia Runefjärd har för tydlighetens skull tagit fram ett ledarbrev där kommunens förväntningar på både chefer och strategiska ledare klargörs.

– När jag introducerade det här brevet träffade jag var och en av alla chefer för att ha en dialog om innehållet i brevet. Jag brände av 150 personer på drygt en månad, men det var verkligen jätteintressant! Det fungerar inte att bara lämpa över massa dokumentation – själva samtalet är avgörande, säger hon.

När de befintliga anställda hade fått diskutera brevet tog man fram en process för att alla nyanställda chefer och ledare enkelt skulle kunna sätta sig in i innehållet genom dialogmöten med Cynthia Runefjärd. Därutöver utbildas alla chefer och ledare i ”Utvecklande ledarskap” enligt Försvarshögskolans koncept. Under hösten kommer alla kommunens medarbetare att gå kursen ”Utvecklande medarbetarskap”.

– De här bitarna är viktiga för kulturen. Så är också psykologisk trygghet som vi ser till att praktisera i det vardagliga arbetet. Vi är väldigt transparenta i våra dialoger mellan förvaltningar, chefer, medarbetare och förtroendevalda, säger hon och tillägger:

– Det är viktigt att inte ”sminka grisen”. Om tillitsbaserad styrning överhuvudtaget ska fungera måste man våga berätta öppet om nuläget – oavsett om det rör sig om framgångar eller misslyckanden.

Ingen ska behöva känna sig osäker på arbetet till följd av att den skriftliga rapporteringen har gått ned, förklarar hon.

 En annan aktivitet som Runefjärd har infört är de så kallade Ledartröjorna.

– Vi har nosat upp vilka kommungemensamma områden som är betydelsefulla för Tyresö kommun. Alltså vilka utmaningar har vi som inte någon verksamhet eller förvaltning kan lösa på egen hand, utan där ett helhetsgrepp från hela kommunen krävs, säger hon.

För att kunna prioritera de mest angelägna problemen fick frivilliga kommuninvånare vara med under workshops där man gemensamt tog fram sju stycken kommungemensamma utvecklingsområden. Därefter utlystes tjänster som Ledartröja för att driva den nya formen av innovationsarbete.

– Vi fick jättemånga sökande från alla typer av yrkesroller. Det har lett till att dörrarna mellan olika verksamheter öppnats upp och vi slutat låsa oss i stuprör, säger hon.

Ett exempel på ett kommungemensamt område är ofrivillig ensamhet. Där har de så kallade ledatröjorna initierat flera nya aktiviteter – bland annat anordnas påskpyssel för kommunens barn och äldre, för att främja vänskap över generationsgränserna.

En generös, transparent och inkluderande kultur med ledarbrev och ledartröjor är viktig – men utgör långt ifrån hela receptet. Cynthia Runefjärd återkommer till vikten av en tydlig struktur. 

– Här har vi gjort en otrolig resa de senaste tre åren. När jag började hade vi ungefär 40 mål och uppdrag från politiken, idag har vi fem uppdrag och fem mål. Den politiska styrningen har på kort tid blivit mycket mer inriktad på vad vi ska åstadkomma – snarare än hur varje enhet ska gå tillväga, säger hon.

Fem uppdrag och fem mål kan varenda chef och medarbetare ha i ryggen. Den uppgiften blir något svårare med 40 stycken.

– Styrningen är mycket tydligare idag men det är inte alls samma typ av detaljstyrning som det var förut. Tidigare gjorde också varje nämnd och förvaltning sin egen omvärldsanalys. De resulterade i långa listor med olika behov – inte sällan med tillhörande prislappar. Nu har vi ett annat angreppssätt kring hur vi ska använda våra resurser, säger Cynthia Runefjärd.

Numera görs omvärlds- och behovsanalysen på totalen i Tyresö kommun. Det har resulterat i att kommunens förvaltningar arbetar tillsammans, istället för att det skulle uppstå konkurrens mellan de olika förvaltningarna. 

– Idag är det mycket enklare att arbeta över gränserna. Det beror dels på vårt kulturarbete, dels att vi har ett konkret uppdrag i vår kommunplan kring att arbeta kommunövergripande så fort det ger mervärde. 

Varför arbetar då inte alla kommuner tillitsbaserat, när det får så pass revolutionerande effekter? Enligt Cynthia Runefjärd finns det flera förklaringar. Bekvämlighet är en av dem.

– Det är ju såklart lite enklare att lämna en behovslista till någon där man har listat upp allt som ska göras och kostnaden för varje insats, snarare än att vi definierar ett problem och själva försöker vara en del av lösningen. 

– Dessutom kan det kännas enklare att mäta allt i siffror än att beskriva en effektivitetsförflyttning och en kulturförflyttning och lita på den utan att ha en väldig massa mätpunkter. 

Vi närmar oss slutet av intervjun när kommundirektören lyfter den mer känsliga delen av tillitsdebatten, nämligen frågan om människosyn.

– Här tror väljer vi att tro att människor är kapabla och vill ta ansvar. När man ser exempel på det motsatta, alltså någon som inte kan hantera ansvar, då handlar inte de om incidenterna om att vår styrning är fel. Vi kan ju inte bygga vår styrning kring enskilda händelser eller individer som behöver extra stöttning. Vi måste utgå från huvudflödet, alltså vad som fungerar i huvudsak.