Transparensens paradox – frihet eller försiktighet?

– Den här tidigare hierarkiska modellen är utdaterad. Det är mycket enklare att ta bra beslut när man har all information tillgänglig. Det ska vara helt transparent hur bolaget går, alla projekt som finns, ekonomi och kundresultat.

Progressiva organisationer river pyramiderna

Han berättar att det finns exempel på mer progressiva organisationer som vänder uppochner på hierarkin – med goda resultat.

– Det finns exempel på progressiva organisationer som har gått så långt att de röstar om att de ska ha kvar chefen. Får man 80 procent får chefen vara kvar, annars inte, säger Henrik Eriksson.

– De har ifrågasatt byråkrati och hierarkier och byggt upp sig själva i mycket större utsträckning. Om man ändå ska ha ledare kanske man ska ha demokratiska val precis som i resten av samhället. Organisationen är ju den sista diktaturen som finns kvar i samhället, baserat på ett organisatoriskt kastsystem.

Medarbetarna skapar det verkliga värdet

Det är från medarbetarna värdet skapas, menar Henrik Eriksson. Det borde organisationsstrukturen ta hänsyn till.

– Att ha någon högre upp som tänker och någon längre ut i systemet som gör är en stor anledning till att ledningssystemen läcker och engagemanget är lågt. Radikal transparens är vägen framåt – men den måste byggas på förtroende, annars riskerar den att slå fel.

Samtidigt kan en hög grad av transparens inom organisationen också hämma innovation och välmående hos medarbetare, om det används på fel sätt. Den amerikanske forskaren Ethan S. Bernstein myntade begreppet transparensparadoxen 2012 efter att ha studerat hur ökad insyn påverkar medarbetare i praktiken. Hans slutsats: när arbetet blir extremt synligt för chefer börjar medarbetare ofta ”skydda” sina verkliga arbetssätt och små innovationer – för att undvika kritik eller slippa förklara sig. Resultatet blir en illusion av transparens: cheferna ser något, men inte det verkliga, produktiva arbetet.

Enligt Henrik Eriksson är transparensen helt och hållet beroende av vad det finns för kultur inom organisationen.

– Det måste finnas en etablerad förbättringskultur för att inte transparensen ska få negativa konsekvenser på den psykologiska tryggheten. Har man en kultur där man pekar ut syndabockar och det inte finns en dialog kring data då riskerar man att få negativa konsekvenser av transparensen. I bra organisationskulturer finns det ju oftast en förståelse för att individen inte är problemet och att det oftast är systemet i sig som ger upphov till ett visst resultat.

Transparens är självreglerande

Henrik Eriksson menar att transparens i sig är självreglerande. Chefer och ledare med kontrollbehov hämmar organisationens tillväxt snarare än främjar den, menar Henrik Eriksson.

– Det handlar om människosyn i grund och botten. Tror vi att människor gör rätt eller ska vi bygga ett system där vi kontrollerar dem?

Ett konkret exempel på hur transparens kan bli självreglerande finns i en studie där två grupper i samma företag hanterade tjänsteresor på olika sätt. Den ena fick själva boka sina resor utan chefens godkännande, men med full transparens – alla uppgifter redovisades öppet i en gemensam mapp. Den andra följde det klassiska tillvägagångssättet där chefen godkände varje resa. Resultatet? Gruppen med större frihet reste billigare.

– Så transparens är verkligen en nyckel för att göra rätt, säger Henrik Eriksson.

Det kan även lyfta fram mer obekväma sanningar till ytan, men det är bättre att hantera problem än att sticka huvudet i sanden, menar ledarskapsforskaren.

– Säg att en läkare misslyckas med 9 av 10 operationer, trots att andra lyckas. Det måste ju upp till ytan, annars är det inte etiskt rätt. Då gör vi inte rätt för de vi är till för, säger Henrik Eriksson.