Sluta prata förändringsledning – prata förändringsförmåga

– En av de saker vi såg i arbetet med boken var hur ofta organisationer underskattar komplexiteten. Förändring handlar inte bara om struktur och beslut, utan om människor, relationer och den löpande verksamheten som samtidigt ska fungera, säger Ola Rosenlind.

Boken bygger på författarnas egna erfarenheter och intervjuer med ledare och konsulter. Ett mönster blev snabbt tydligt: trots goda intentioner, resurser och vilja blev förändringsprocesser ofta mer komplexa än planerat.

– Tidigare kunde man fokusera på en förändring i taget och genomföra den. Det kan man inte längre, säger Mikal Björkström.

Samtidigt varnar han för att tala om förändring i alltför abstrakta termer.

– Det skapar oro och förvirring om förändring beskrivs som ett tillstånd där allt flyter. Organisationer måste utveckla en bred förändringsförmåga och samtidigt kunna genomföra konkreta förändringar på ett strukturerat sätt, säger Mikal Björkström.

Många organisationer behöver fortfarande arbeta med sin syn på motstånd. Trots decennier av forskning blir chefer ofta förvånade när friktion uppstår i förändringsprocesser.

I stället för att tolka motstånd som ovilja eller illvilja menar Björkström att det bör ses som en naturlig del av förändring. När arbetssätt, roller och krav förändras påverkas människor på flera plan – inte bara rationellt, utan också socialt och emotionellt.

– Det betyder inte att människor är emot förändringen. Det handlar om mänskliga behov, gruppdynamik, tillit, arbetsmiljö och belastning, säger Mikal Björkström.

Han menar att motstånd till och med kan rymma ett värde.

– Man kan se det som en del av lärandet. I processen finns också mycket kunskap, säger Mikal Björkström.

– Motstånd är ofta ett tecken på att förändringen faktiskt berör något viktigt. Tar man det på allvar finns där ofta kunskap som kan göra förändringen bättre, flikar Ola Rosenlind in.

En annan vanlig fallgrop är bristen på anpassad ambitionsnivå. Organisationer startar ofta omfattande förändringsinitiativ utan att ordentligt väga krav, resurser och kapacitet mot varandra.

– Det är riskabelt att dra i gång förändringsarbeten utan att först göra en realistisk bedömning av förutsättningarna och anpassa ambitionsnivån, menar Mikal Björkström.

Ur ett större perspektiv har inställningen till förändring mognat i många organisationer. För tio–femton år sedan likställdes förändringsledning ofta med kommunikation i projekt. I dag är den bilden förlegad. Området har vuxit till en egen disciplin med dedikerade roller och stödfunktioner.

Samtidigt menar Mikal Björkström och Ola Rosenlind att nästa steg redan är på väg.

– Vi måste prata om förändringsförmåga, inte förändringsledning. Förändringsledning antyder att någon leder och andra följer. Det är för snävt. I stället handlar det om att bygga organisatorisk robusthet, säger Mikal Björkström.

– Vi märker att många använder boken som ett sätt att prata mer realistiskt om förändring. Inte bara om vad som ska uppnås, utan om vad som faktiskt krävs i praktiken. Det verkar inte finnas några genvägar. De som lyckas med förändring tycks vara de som gör jobbet, säger Ola Rosenlind.