De blev bäst i landet – med större medarbetaransvar och ”good enough” som ledord

Nu placerar sig myndigheten högst i landet i Svenskt Näringslivs undersökning. Förbättringen har kommit till egentligen helt utan någon större omorganisation.

– Jag skulle inte säga att det rör sig om en omorganisation, utan mer att jobba med kulturen och bemötandet. Att känna att man kan lyfta luren och inte vara rädd för att prata med verksamhetsutövare oavsett vilka de är. Att inte heller vara rädd för att säga nej emellanåt, men vara tydlig med varför och försöka hitta andra vägar framåt, säger landshövding Carin Jämtin.

Gemensamma mål knäckte stuprören

En av de viktigaste förbättringarna har varit att samla myndighetens många verksamhetsområden kring gemensamma mål. Cheferna har fått ett tydligare ansvar för att se till hela organisationens utveckling.

– Det här med gemensamma mål är väl den förflyttning som har varit mest fundamental. Det låter självklart egentligen, men att jobba mot gemensamma mål för en myndighet som har väldigt många olika sakområden kräver något från alla, säger Gustafsson.

Jämtin betonar chefernas roll i att omsätta målen till förändrade arbetssätt.

– För att medarbetare ska kunna jobba så handlar det om modiga chefer som vågar guida och har förmågan att stötta medarbetarna. Det är de som ytterst gör arbetet i relation till företagen.

En stor del av utvecklingen har skett på medarbetarnas initiativ. Vid komplexa miljöprövningar har nya rutiner införts för att tidigare identifiera vilka frågor som behöver särskild uppmärksamhet.

– Det har egentligen varit fullt ut medarbetardriven verksamhetsutveckling, både i processen att skapa rutinen och arbetssättet, men också i användandet och utvecklingen av det, säger Gustafsson.

Genom tidig dialog med företagen kan myndigheten exempelvis identifiera om vattenuttag eller buller riskerar att bli särskilt komplicerade frågor och fördela resurserna därefter.

Uppnår målsättningen allt oftare

Ett annat exempel kom efter skyfallet i Ångermanland 2025, då omfattande vägskador behövde åtgärdas. Medarbetare på länsstyrelsen föreslog ett nytt sätt att hantera den process som krävdes för Trafikverkets reparationer.

– Hade vi följt de vanliga rutinerna hade det tagit flera månader innan Trafikverket hade kunnat reparera vägarna. Då kom det förslag från medarbetare från den enheten om hur vi skulle kunna korta den här processen och det tog mindre än en vecka. Det var helt drivet från deras håll, säger Jämtin.

Utvecklingsarbetet har också gett mätbara resultat. På några år har länsstyrelsen gått från att klara omkring 70 procent av sina mål för handläggningstider till omkring 95 procent. Äldre ärenden har arbetats ned och digitaliseringen har utvecklats.

– De lågt hängande frukterna som fanns när vi påbörjade utvecklingsarbetet har vi klarat av att ta, säger Daniel Gustafsson.

Nu ligger större fokus på komplexa samhällsfrågor och målkonflikter, där resultaten är svårare att mäta.

– Nu jobbar vi mycket mer aktivt med målkonfliktshantering och komplexa samhällsstrukturer och då blir det lite svårare att mäta förflyttningar.

Vill skapa en ”good enough”-kultur

Trots topplaceringen ser Carin Jämtin flera utvecklingsområden. Hon pekar särskilt på utmaningen att fortsätta förbättra verksamheten i stället för att bara förvalta.

– Jag tycker att den stora utmaningen är att jaga de där förbättringarna utan att jaga medarbetarna.

En del av lösningen är att skapa en kultur där medarbetarna vågar nöja sig med en tillräckligt hög kvalitet och lägga sin tid där den gör störst nytta.

– Det finns en större utmaning i att få till den där ”good enough”-känslan hos människor. Ett promemoria behöver inte vara 38 sidor, det räcker kanske med tre bara det finns ett tydligt beslutsunderlag.

Lärdomen av arbetet hittills är sammanfattningsvis att man har hittat till ett arbetssätt funkar.

– Det är tydliga budskap från ledningen, chefer som har möjlighet att leda, styra och coacha sina medarbetare och skapa en modig organisation som vågar misslyckas.