Hållbarhetschefen varnar: Frågorna riskerar att tappa plats i ledningen

För henne hör områdena nära samman. När hon arbetar med övergripande strategier ser hon därför till att hållbarhet finns med redan från början, i stället för att bli en fråga vid sidan av.

– Jag brinner ju för hållbarhet i grunden. Men det finns ju också en baktanke med att vara med och ta fram en övergripande strategisk plan för ett företag och säkerställa att hållbarhet finns med.

Det handlar, förklarar hon, om att få in hållbarhetsperspektivet i hela verksamheten och i de beslut som fattas längs vägen.

Hela organisationen måste vara med

En viktig del av arbetet handlar enligt Annika Ekengren om att bygga relationer och engagemang. Hon tror inte på att försöka driva igenom förändringar genom att ställa hårda krav, utan arbetar hellre med att skapa förståelse hos chefer och medarbetare.

Hon känner inte heller igen bilden av hållbarhetschefen som en ensam person i organisationen.

– Jag lär känna hela organisationen. Jag jobbar med så otroligt många människor överallt.

Enligt henne är det vanligt att medarbetare inte själva ser kopplingen mellan sina arbetsuppgifter och organisationens hållbarhetsmål. Därför behöver hållbarhetsarbetet också handla om att synliggöra det som redan görs och visa hur olika delar av verksamheten bidrar.

När hon tidigare var ensam med hållbarhetsansvaret i en organisation brukade hon beskriva hela bolaget som sin hållbarhetsavdelning.

– Det är jättevanligt att man inte förstår att man jobbar med hållbarhet.

För att få genomslag i ledningen lyfter hon också fram betydelsen av förtroende. I stället för att försöka förändra allt på en gång behöver den som driver arbetet förstå organisationens förutsättningar och vara tydlig med vad som ska prioriteras.

Våga välja bort – även viktiga frågor

Just prioriteringar är något Annika Ekengren återkommer till. Hållbarhetsområdet rymmer många angelägna frågor, men det betyder inte att organisationen kan arbeta med alla samtidigt.

– Den sämsta väsentlighetsanalysen man kan göra är att det blir jättemånga områden som är viktiga. Allt är typ viktigt om man går långt ner i det.

Hon menar att det krävs mod att välja bort frågor, även när de är angelägna. Att presentera en lång lista med insatser riskerar att göra arbetet svårt att genomföra.

– Man kan inte komma och säga att det är de här 75 sakerna vi behöver jobba med, det funkar liksom inte. Och våga prioritera hårt, även fast det ibland kan göra ganska ont.

Samtidigt måste hållbarhetsarbetet fungera tillsammans med andra förändringar i verksamheten. Om organisationen genomför en omorganisation, inför nya arbetssätt eller förändrar sin styrning behöver även hållbarhetsinsatserna anpassas.

– Man måste också takta med vad organisationen i stort orkar med och våga välja vad som faktiskt är viktigt just nu.

Uppföljning handlar också om det som inte blev gjort

Tydliga prioriteringar behöver följas av en uppföljning som hjälper organisationen att fatta nya beslut. Annika Ekengren tycker att det är lika viktigt att följa upp vad verksamheten har valt bort som vad den har genomfört.

Om nya uppgifter tillkommer under året kan tidigare insatser behöva skjutas fram. Då gäller det att fatta medvetna beslut, snarare än att upptäcka vid årets slut att arbetet inte blev gjort.

– Så var inte rädd för att säga nej, vi har inte gjort det här. Utan det kommer vi göra nästa år eller nästa år igen.

Hon tycker också att organisationer behöver bli bättre på att begränsa antalet nyckeltal. Hållbarhet ska finnas med i den ordinarie uppföljningen, men mätningen måste ge en överblick som går att använda.

– Men om man har 50 nyckeltal, vad ska vi göra med de här 50? Det är ingen som orkar ta in det.

I stället förespråkar hon ett mindre antal mått som visar hur verksamheten utvecklas och fångar relevanta trender. Ibland kan organisationen behöva utveckla nya sätt att mäta.

En annan del som lätt glöms bort är erfarenhetsåterföringen efter genomförda förändringar. Hon beskriver hur projektgrupper kan lägga mycket kraft på att nå ett mål, men tappa orken precis när det sista arbetet återstår.

– Att orka hela vägen i mål är så jäkla svårt. När man har gjort allting och man är så här, ja nu är det bara lite kvar, det är bara lite överlämning kvar och så lämnar man mentalt istället.

Enligt henne behöver det inte vara särskilt tidskrävande att fånga upp lärdomarna. En timmes gemensam genomgång i projektgruppen kan räcka för att gå igenom vad som fungerade och vad som kan förbättras nästa gång.

Varnar för en negativ trend i ledningsgrupperna

Trots att hållbarhet har fått en tydligare plats i organisationers styrning ser Annika Ekengren en utveckling som hon är kritisk till.

Hon upplever att färre hållbarhetsansvariga sitter i ledningsgrupperna och att ansvaret i stället hamnar hos chefer med många andra uppgifter.

– Det kan ju funka, men det är väldigt personberoende om den personen som har alla de här sakerna orkar bevaka det området också.

Hon menar att hållbarhet fortfarande behöver en tydlig företrädare i ledningen, även när frågorna har integrerats i verksamhetens ordinarie processer.

– Jag tycker fortfarande att hållbarhet behöver lite mer framstående position än det. Det är en negativ trend.

Annars finns enligt henne en risk att perspektivet glöms bort när organisationen fattar beslut och andra frågor kräver uppmärksamhet.

När hållbarhet påverkar affärsbesluten

Samtidigt ser hon hur hållbarhetskrav får större betydelse för konkreta beslut i fastighetsbranschen. Ett exempel är EU-taxonomin, som enligt henne har bidragit till att hållbarhetsfrågor kommer in tidigare i nybyggnadsprojekt.

Hon pekar bland annat på hur kraven påverkar bedömningar av vilken mark som ska bebyggas. När hållbarhetskraven också får ekonomiska konsekvenser förändras förutsättningarna för besluten.

En liknande utveckling ser hon inom leverantörsstyrning. Uppförandekoder, självskattningar och krav på affärsetik har fått större betydelse, men hon betonar också vikten av långsiktighet.

– Här finns också en förändring där man jobbar med krav, men också jobbar med leverantörerna och att utveckla sig tillsammans.

Vill se mer samordning

På HSB Stockholm blir en av Annika Ekengrens uppgifter att driva arbetet med organisationens strategiska plan fram till 2030. Det omfattar bland annat verksamhetsplanering, arbetsprocesser, uppföljning och prioriteringar.

Hon ser positivt på att hållbarhet redan ingår i den övergripande strategin och att ansvaret för hållbarhet och verksamhetsstyrning samlas i samma roll.

En fråga hon också vill arbeta vidare med är samordning mellan organisationer. Efter fem år som konsult, med uppdrag i flera branscher, har hon sett hur likartade utmaningarna ofta är.

– Min erfarenhet från det är att alla har exakt samma problem. Oavsett vad det är. Vi är så unika allihopa.

Enligt Annika Ekengren skulle organisationer kunna arbeta mer effektivt genom att samarbeta kring exempelvis hållbarhetspolicyer och mål, i stället för att var och en utvecklar egna lösningar.

Hon lyfter allmännyttan som ett exempel på en sektor som har kommit långt med samordning. Nu vill hon undersöka möjligheterna inom HSB, där riksförbundet har en samordnande roll mellan de olika HSB-föreningarna.