Offensiv kvalitetsutveckling – ett ledningssystem

Total Quality Management, TQM, är ett begrepp som det skrivits mycket om och som det finns många åsikter om. På svenska talar vi, och många andra, istället om offensiv kvalitetsutveckling. Men också andra termer för TQM finns på svenska. En del föredrar att tala om ”totalkvalitet” och bland annat SIQ, Institutet för kvalitetsutveckling, använder begreppet ”kundorienterad verksamhetsutveckling”.

Namnsituationen är inte bättre på engelska. Där finns många olika termer, såsom exempelvis Total Quality Control, Total Quality Improvement, Company Wide Quality Control och Strategic Quality Management. Skillnaden, om den finns, mellan dessa och andra begrepp är ofta oklar och skapar naturligtvis förvirring.

Begreppet har utvecklats

Ett skäl till att det finns många olika benämningar och förklaringar på väsentligen samma sak kan vara att begreppet utvecklats, och att tolkningen därför förändrats över tiden från något som liknar en filosofi mot en kultur. Filosofin är grundvalen för begreppet, kulturen är det önskade tillståndet och strategin är sättet att omsätta filosofin.

En annan förklaring kan vara att mycket av det som skrivits om offensiv kvalitetsutveckling är författat av konsulter, som kanske ibland till och med haft ett intresse av att skapa ett nytt snarlikt begrepp. Frågan om vad offensiv kvalitetsutvecklingen ”egentligen är” har heller inte intresserat forskare i någon större utsträckning förrän helt nyligen.

Offensiv kvalitetsutveckling som ett ledningssystem

Offensiv kvalitetsutveckling beskrivs ofta som någon form av filosofi baserad på värderingar som kundfokus, ständiga förbättringar, processorientering, och allas delaktighet. Dessa värderingar ligger exempelvis till grund för olika kvalitetsutmärkelser såsom Utmärkelsen Svensk Kvalitet och den europeiska kvalitetsutmärkelsen.

Ofta illustreras offensiv kvalitetsutveckling genom modellen i en kvalitetsutmärkelse. Kopplingen mellan utmärkelsemodellerna och offensiv kvalitetsutveckling är dock ofta ganska otydlig, vilket är olyckligt eftersom utmärkelserna utan tvekan haft en stort inflytande på implementeringen av arbete med kvalitetsutveckling.

Olika studier om värderingar visar att det finns en ”kärna” av värderingar som i stort sett alla forskare är överens om utgör basen i offensiv kvalitetsutveckling. Dessa värderingar ligger väldigt nära de hörnstenar som återfinns i hörnstensmodellen av Bergman & Klefsjö.

Offensiv kvalitetsutveckling och dess komponenter

För oss innebär offensiv kvalitetsutveckling mycket mer än de grundläggande värderingarna. Vår tolkning är att det är ett ledningssystem, ett system i den mening Deming använde begreppet, nämligen som ”ett nätverk av komponenter som samverkar för att uppnå systemets mål”.

En av komponenterna är, enligt vår mening, värderingarna. Värderingarna utgör basen för kulturen i organisationen. Den typ av värderingar vi här talar om är de som skall vara vägledande för vårt sätt att agera, arbeta och lösa problem. En annan komponent utgörs av olika arbetssätt, det vill säga sätt att arbeta på inom organisationen. Ett arbetssätt består av ett antal aktiviteter utförda i en viss ordning. Arbetssätten är inte alltid helt entydigt fastlagda utan kan variera något mellan olika tillfällen och olika organisationer. Den tredje komponenten vill vi kalla för verktyg. Dessa är ganska konkreta och väldefinierade och behövs för strukturering och analys av numerisk eller verbal information. Exempel är olika typer av diagram, kartor eller matriser. De tre komponenterna i systemet, värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar och stödjer varandra.

Vill vi ha en mental bild kan vi säga att ”snickra” är ett arbetssätt, medan hammaren och tången är exempel på verktyg som kan behövas i detta arbetssätt. Dessa tre komponenter i systemet, värderingar, arbetssätt och verktyg, samverkar och stödjer varandra.

Varje system skall, enligt Edwards Deming, ha ett mål. Deming sa att ”Without an aim there is no system”. Målet med kvalitetsutveckling är, som vi ser det, att skapa ökad kundtillfredsställelse, för såväl interna som externa kunder, med allt mindre resursåtgång. Systemet har således både ett externt och internt fokus.

Offensiv kvalitetsutveckling är en helhet

Det är viktigt att skilja på de olika begrepp vi diskuterar i anslutning till kvalitetsutveckling i enlighet med denna terminologi, för att skapa tydlig bild av vad vi menar. Genom att konsekvent nyttja termerna värderingar, arbetssätt och verktyg kan strukturen i offensiv kvalitetstutveckling klarna och den viktiga helhetsbilden blir tydligare. Detta underlättar i sin tur implementering och därmed framgång i arbetet.

Exempelvis har kundcenterad planering, QFD, ofta betraktats som ett verktyg, förmodligen beroende på sammanblandning mellan arbetssättet som helhet och det ”kvalitets-hus”, som är ett viktigt verktyg i arbetet. På samma sätt är försökplanering ett arbetssätt, medan försöksmatrisen är ett verktyg. Processledning är ett annat exempel på ett arbetssätt, medan processkartan och styrdiagrammet är exempel på verktyg i detta arbetssätt. Häftet med kriterier till en kvalitetsutmärkelse är ett av flera verktyg, som kan vara ett stöd i arbetssättet självutvärdering.

Det är viktigt att notera att offensiv kvalitetsutveckling måste ses som en helhet. Värderingarna måste stödjas av arbetssätt och verktyg för att skapa en helhet. En värdering som ”allas delaktighet” blir inte en del av kulturen utan att hela tiden stödjas av lämpliga arbetssätt. Till dessa hör exempelvis, i detta fall, ”förbättringsgrupper”. Men arbetssätten behöver i sin tur stödjas av verktyg, som här kan vara orsaks-verkan-diagram, Paretodiagram eller histogram. På samma sätt måste värderingen ”fokusera på processer” stödjas av arbetssätt som, exempelvis, ”processledning”, som i sin tur behöver stöd av verktyg som processkartor och styrdiagram.

Systemet utvecklas

Det är dock viktigt att understryka att det system vi diskuterar utvecklas hela tiden. Exempelvis har innebörden av kundbegreppet vidgats från att bara omfatta köpare, till att inkludera olika typer av externa och interna kundgrupper, och begreppet omfattar idag, i samband med diskussioner om hållbar utveckling, även kommande generationer. Nya arbetssätt och verktyg utvecklas också eller hämtas från andra kunskapsområden. Ett exempel på ett relativt nytt arbetssätt är måldelning, och exempel på nya verktyg är exempelvis de sju verktygen för produktutveckling. De tre typerna av komponenter kvarstår dock liksom målet med systemet.

Med detta synsätt är det för oss uppenbart att Sex Sigma, som nu lanseras starkt, är ett arbetssätt inom offensiv kvalitetsutveckling och ingalunda en ersättning för offensiv kvalitetsutveckling, lika lite som exempelvis Business Process Reengineering, BPR, eller på svenska Processinnovation, som lanserades i mitten av 1990-talet. Att Sex Sigma blivit framgångsrikt beror på att det är strukturerat och systematiskt och utnyttjar många effektiva verktyg. Men lika viktigt är att Sex Sigma stödjer många värderingar. Arbetssätt som stödjer flera värderingar är självfallet viktiga, men får inte förväxlas med offensiv kvalitetsutveckling, som utgör helheten.

Fördelar med systemsynen

Det finns, enligt vår syn, flera stora förtjänster med denna systemsyn på offensiv kvalitetsutveckling. En är det fokus på högsta ledningen och dess viktiga roll, som skapas. Många organisationer har misslyckats eftersom ledningsengagemanget inte varit tillräckligt.

En annan fördel är att synsättet fokuserar på helheten och därmed förhoppningsvis minskar risken för att en organisation bara plockar delar av helheten och tror att man skall bli framgångsrik. Många organisationer har tagit något arbetssätt och trott att man därigenom löser sina problem. Illustrationer här är det fokus på processtyrning med styrdiagram vi hade för något decennium sedan, liksom det fokus på kvalitetscirklar på 1960-talet. Det är befängt att tro att man kan lösa alla problem med en hammare, eller, som Mark Twain har uttryckt det, ”den vars enda verktyg är en hammare ser vanligen alla problem som spikar”.

Man måste utgå från värderingarna: Vilka värderingar skall karaktärisera vår organisation? Sedan måste ledningen på olika nivåer kontinuerligt, konsistent och konsekvent välja arbetssätt, som hela tiden stödjer dessa värderingar. Dessa arbetssätt skall sedan också stödjas av lämpligt valda verktyg.

Det är viktigt att notera att ett visst arbetssätt kan stödja flera värderingar och att arbetssättet kan genomföras på flera sätt som får olika effekter för olika värderingar. En självutvärdering kan genomföras på olika sätt beroende på om den har till syfte att ”skapa förutsättningar för delaktighet” eller inte. Arbetssätt som stödjer flera värderingar är ju effektiva för att skapa den kultur vi eftersträvar.