Organisationen som organism

Det säger Anders Bröms som tillsammans med den amerikanske professorn H. Thomas Johnson vid Portland State University har skrivit boken Profit Beyond Measure, som har fått Shingopriset som ibland jämförs med Nobelpriset i managementlitteratur.

MBR kontra MBM

I boken angriper Bröms och Johnson det sätt som de allra flesta företag styrs efter idag, Management by Results, MBR. Det innebär att utbildade tänkare styr utförarna. Resultatet är både målet och utgångspunkten. Organisationen är en maskin som drivs av en överingenjör enligt mekaniska principer.

– Den gamla, linjära fysiken med Newton i spetsen är en perfekt grund för företagsledare som vill dominera och kontrollera. Men vi lever i en icke-linjär värld, säger Anders Bröms.

Mot detta ställer Bröms och Johnson Manage by Means, MBM, som ser organisationen som en organism intimt sammanvävd med omgivningen. MBM är ett mer långsamt och resurssnålt sätt att driva företag som efterliknar naturens ekosystem. Det handlar inte om en ny teknologi, utan om ett nytt sätt att tänka. Grundbulten i MBM handlar om detaljer. Hur gör vi egentligen arbetet?

– Praktiskt taget alla verksamheter producerar enorma mängder med spill i olika former, säger Anders Bröms. Sådant som upptäcks eller inte upptäcks alls. Spillet skapas till följd av överdrivna framställningskostnader eller på grund av en instabil marknad. MBM syftar till att undvika spill. Det är skillnad på att undvika och eliminera spill.

Medlen och resultatet lika viktiga

MBM gör ingen skillnad mellan de som kan och de som gör, de som tänker och de som agerar. Det behövs ingen särskild informationsfabrik som styr och kontrollerar. Medan vinst är det övergripande målet för MBR, är vinst något som är nödvändigt för överlevnad för MBM-företaget. Resan är målet och behovet är utgångspunkten.

– Om vi lade ner lika mycket energi på att det ska vara lätt att göra rätt, som att sätta godtyckliga mål och att mäta, då skulle resultaten ta hand om sig själva, säger Anders Bröms. Några av problemen med att hela tiden tvingas mäta och sätta mål är att det stjäl uppmärksamhet och tid från vardagsarbetet. Och dessutom bär det ofta åt fel håll.

Toyota och Scania

Dagens produktion av varor, och kanske även tjänster, har massproduktionstänkandet i bakhuvudet. Produktionen sker i långa serier eller möjligen i batcher. Först produkt AAAAA, sedan BBBBB etcetera. Detta innebär med automatik att produktionen kommer ur takt med kundens efterfrågan. För att vinna tid satsas därför tid och resurser på att prognostisera efterfrågan, eller stimulera den så att den stämmer med produktionen.

Det finns inte många stora företag i världen som lyckats omsätta MBM-principerna i verkligheten, men det finns två lysande undantag, Toyota och Scania. Båda företagen har varit oavbrutet lönsamma i fyrtio respektive sextio år och de har producerat hög kvalitet till låg kostnad. Toyota har sedan sextiotalet utmejslat sitt Toyota Production System som kännetecknas av att kundinformation och materialtransport är alltid ihopkopplade. Man slipper den särskilda informationsfabrik vars prognoser sällan kommer att ligga i fas med efterfrågan Att takten, en viss rytm, eller puls, gäller för produktionen i en hel fabrik. Ett standardiserat arbete där arbetsgrupper utarbetar en slags ”best practice” för varje moment och att de själva standardiserar detta genom att dokumentera och förankra det nya sättet att arbeta. Ett Just in Time-tänkande som innebär att man bara göra vad kunden har beställt, exakt när kunden har gjort det och inte i förväg. Ett annat kännetecken är ett ofta mycket enkelt signalsystem, som kallas Kanban, där internkunder signalerar till kollegerna när de ska leverera något. Heijunka är ytterligare ett kännetecken. Där handlar det om konsten att hantera variation i produktionslinjerna genom att balansera olika takttider mot varandra så att flaskhalsar inte ska uppstå. Till sist präglas Toyotas produktionssystem av begreppet Kaizen som betyder att man hela tiden arbetar för att förbättra systemet och processerna.

Organisationen som organism

Det finns tre grundläggande principer som enligt dagens naturvetenskap ligger bakom de flesta fenomen i universum. För det första självorganisering, att allt har förmåga att skapa sin egen unika identitet. För det andra ömsesidigt beroende, att inget kan växa sig hur stort som helst, och till sist mångfald, att naturens processer aldrig producerar exakt samma utfall två gånger.

– Om vi ser på organisationen som en organism, som ett levande system, där varje del är beroende av alla andra delar, så blir det fullständigt onaturligt att leda en organisation i uppdelade, frikopplade enheter, som arbetar individuellt mot resultatmål, säger Anders Bröms.

Variation är normalt. Allt har sina årstider och ingen trend varar för evigt. Naturen varierar på ett kontrollerat sätt i cykler. När ett företag efterliknar ett levande system genom att organisera sig i relationer som flödar i steg efter steg reducerar man antalet fel, minskar kostnaderna och förbättrar kvaliteten. Vi människor är av naturen ömsesidigt beroende varelser. Relationer svarar mot våra grundläggande behov.

– Det går att uppnå fantastiska resultat genom att uppmärksamma arbetet och människorna som utför det, säger Anders Bröms.

Citat från Tolstoys Krig och fred.

”Då Nicolaj tog itu med lantbruket och försökte sätta sig in i alla dess detaljer, var det bonden som främst tilldrog sig hans uppmärksamhet. Bonden framstod för honom inte bara som ett verktyg, utan som ändamål och domare. Han studerade honom omsorgsfullt och sökte att sätta sig in i vad han behövde, vad han ansåg rätt eller orätt. Medan han låtsades leda arbetet och utdela befallningar, var det i själva verket hans bönder som lärde honom hur lantbruket skulle skötas. Först då han hade trängt in i deras böjelser och strävanden, hade lärt sig att tala deras språk och läsa deras tankar och på detta sätt kommit dem nära, började han styra dem med fast och säker hand. Och han uppnådde de mest lysande resultat.”