Så byggde NCC in förändringsledning i projektmodellen

Sedan dess har fler än 50 utvecklingsprojekt genomförts. Som mest pågick omkring 30 parallellt.

– Det är lätt att tro att det handlar om en massa it-lösningar. Ja, det finns det. Men hemligheten är arbetssättet, att se till att vi jobbar på ett gemensamt sätt, säger Erik Sahlin, ansvarig för verksamhetsutveckling och verksamhetsstöd på koncernnivå på NCC.

Förändringsledning har under resan gått från att användas mer punktvis till att bli en del av hur utvecklingsinitiativ styrs. Men modellen har också fått justeras längs vägen.

1. Börja i den projektmodell som redan finns

NCC utgick från sin befintliga projektmodell PPS när förändringsledningen skulle bli en tydligare del av utvecklingsarbetet.

– Vi tittade på hur PPS-modellen ser ut och bröt ner den i de olika faserna. Sedan har vi ett antal beslutspunkter som tas i den projektstyrningsmodellen, säger Civin Kariksiz, ansvarig för NCC:s förändringsledningsfunktion.

I arbetet hämtade NCC inspiration från etablerade ramverk för förändringsledning. ProSci var en sådan utgångspunkt, bland annat genom de certifieringar som förändringsledare hade genomgått. Men ambitionen var att bygga ett eget arbetssätt som fungerade tillsammans med NCC projektstyrning.

Förändringsaktiviteterna vävdes därför in i projektens olika faser och beslutspunkter.

På så sätt blev förändringsledning inte ett separat spår. Projektledning och förändringsledning följs i stället åt under utvecklingsarbetet och rapporteras tillsammans.

– Vi ville höja upp förändringsledning som en del av projektleveransen och inte som något som sker vid sidan av.

2. Ta inte med mer metodik än ni behöver

NCC har steg för steg byggt upp ett eget arbetssätt för förändringsledning, anpassat efter den egna organisationen och projektstyrningen.

Modellen har sedan förändrats och förenklats utifrån erfarenheterna från projekten. I det arbetet har NCC hämtat inspiration från bland annat ProSci, men valt ut de delar som bedömts fungera bäst i den egna verksamheten.

– Vi har inte sagt hundra procent ProSci. Ofta blir det för mycket. Vi måste hitta nyckelfaktorerna som vi tror på, säger Erik Sahlin.

NCC har därför valt ut aktiviteter som bedöms vara viktiga i den egna verksamheten och försökt undvika att arbetssättet blir alltför administrativt.

Civin Kariksiz har själv varit förändringsledare i flera utvecklingsinitiativ och beskriver hur modellen till en början kunde upplevas som tung.

– Jag kunde tycka att det var väldigt mycket dokumentation i början. Det har vi förfinat längs vägen och nu tycker jag att vi har hittat en bra nivå som inte blir för tung.

Även språket har behövt förändras.

– Några begrepp som vi valde att promota kanske har komplicerat det lite för oss. Det kan bli lite high-fly och någon tycker att det känns för konsultmässigt, säger Erik Sahlin.

Lärdomen har blivit att inte behandla en etablerad metodik som något som måste följas till punkt och pricka.

– Tycker de att det är ett krångligt begrepp man har kastat fram, ändra det begreppet. Vi måste inte använda varenda liten term.

3. Gör förändringsfrågorna till en del av besluten

NCC byggde in förändringsperspektivet i projektens ordinarie beslutspunkter.

– Vi tittade på vad vi vill ha med från ProScis ramverk och vad som är viktigt för oss på NCC att dokumentera, men också visa för våra beslutsfattare, säger Civin Kariksiz.

Det gör att även verksamhetens förmåga att ta emot förändringen blir en del av projektuppföljningen.

Chefernas roll har därför fått stort utrymme. NCC har träffat hundratals chefer i interna utbildningar och workshops om förändringsledning och sponsorskap.

– Ledaren behöver förstå varför vi gör det här, men ska också kunna kommunicera budskapet till medarbetarna. Varför gör vi det här och hur förändrar det vårt dagliga arbete?

Erik Sahlin pekar samtidigt på en ganska enkel förutsättning för att frågan ska fortsätta prioriteras.

– Man måste in på agendan i ledningsgrupperna. Det är nyckeln, skulle jag säga. Vi har inte alltid lyckats, det kan jag erkänna.

4. Bestäm vem som äger förändringen

En av de tydligaste lärdomarna från de första åren handlar om ägarskapet när ett projekt går från utveckling till en konkret förändring ute i verksamheten.

Till en början var det inte alltid tillräckligt tydligt var ansvaret skulle ligga när projektorganisationens arbete närmade sig sitt slut. NCC har därför arbetat med att tydliggöra vilka nyckelroller i verksamheten som ska ta över och bära förändringen vidare.

– Vi insåg ganska snabbt att ägarskapet faktiskt kan glida lite däremellan. När projektet stänger behöver vi därför ha ett tydligt och formellt överlämnande till verksamheten, säger Civin Kariksiz.

Utmaningen handlar alltså inte bara om själva överlämningen. Verksamheten behöver vara tillräckligt involverad för att kunna ta ansvar när projektorganisationen släpper taget.

I dag ligger därför ett större fokus på att verksamheten ska äga målbild, prioritering, implementering och nyttorealisering.

Samtidigt behöver förändringsledaren inte vara en särskild befattning.

– Jag tror att man ibland kan gå lite vilse och tänka att nu ska vi anställa fyra förändringsledare som bara ska jobba med det här, säger Erik Sahlin.

NCC har i stället utbildat bland annat projektledare i förändringsledning. I vissa projekt har samma person kunnat bära båda rollerna.

– Vi sa att det finns en roll som förändringsledare och den kan innehas av flera personer.

I riktigt stora projekt kan det däremot behövas hela team. I ett större ERP-projekt har NCC haft flera personer med ansvar för bland annat utbildning, kommunikation och sponsorskap.

5. Sluta inte mäta när projektet går live

NCC följer nyttorna långt efter att en lösning har införts.

Inför utvecklingsprojekt tas ett business case fram där nyttorna framför allt delas in i pengar, tid och kvalitet.

– Pengar är kanske den största drivkraften. Sedan tittar vi på tid. Om vi sparar tid i organisationen kan vi lägga den på andra, mer värdeskapande aktiviteter, säger Erik Sahlin.

Den tredje delen handlar om kvalitet, exempelvis kundnytta, regelefterlevnad eller bättre arbetssätt.

NCC siktar normalt på att nyttorna ska kunna realiseras inom tre år.

– Den faktiska nyttorealiseringen är framför allt pengar och tidsvinster som vi mäter.

Bolaget skiljer också på implementering och nyttorealisering. Hundra procent implementerat betyder inte nödvändigtvis att alla redan använder det nya arbetssättet fullt ut.

– För oss betyder hundra procent att organisationen, linjen, är mogen nog att ta eget ansvar och att det nya är det som gäller.

”Handlar om att hålla i och hålla ut”

Därefter fortsätter uppföljningen. Varje kvartal hämtas mätvärden in från olika delar av koncernen.

Hittills har NCC realiserat drygt 30 procent av de nyttor som utvecklingsprogrammet förväntas ge.

– Vi har bara realiserat 30 procent av de förväntade nyttorna. Vi har 70 kvar. Det handlar verkligen om att hålla i och hålla ut, säger Erik Sahlin.

Projekt har också fått bromsas eller ändras när förutsättningarna inte funnits på plats.

– Vi har haft projekt där vi har kommit fram till att verksamheten inte är redo än. Vi kanske inte har våra gemensamma processer på plats och då är det för lång väg att gå innan vi kan börja kravställa mot data- och it-områdena.

Efter sex års arbete fortsätter NCC att justera arbetssättet utifrån erfarenheterna från projekten.

– Det viktiga är inte att det blir perfekt från början, utan att man faktiskt börjar. Man lär sig längs vägen och justerar längs vägen också, säger Civin Kariksiz.