Tre frågor som hjälper Ann Willsund styra en kommun i utveckling

• Levererar vi det våra invånare värdesätter?
• Använder vi våra resurser på rätt sätt?
• Bygger vi något som är hållbart över tid?

Frågorna följer henne i ledningsgruppen och i det egna ledarskapet. De hjälper organisationen att hålla fokus när omvärlden förändras snabbt och kraven på kommunen ökar.

– Man får svar på det man ställer frågor om. Och man får leverans på det man frågar efter, säger hon.

Ann Willsund är en av finalisterna till Årets kvalitetsprofil 2026. Nomineringen bygger på ett långsiktigt utvecklingsarbete där Mörbylånga har kombinerat tillitsbaserad styrning med tydliga prioriteringar och krav på effekt.

Mörbylånga kommun har cirka 1 300 medarbetare. För att få kraft i förändringsarbetet räcker det inte att ledningen formulerar mål. Medarbetarnas kunskap måste tas tillvara.

Tillit med tydlig riktning

Ann Willsund beskriver kommunens styrning som tillitsbaserad. Mandat ska finnas långt ute i organisationen. Men tillit betyder inte att riktningen blir otydlig.

– För att tillit ska fungera måste riktningen vara väldigt tydlig. Man måste förstå hur saker och ting hänger ihop.

Därför arbetar kommunen mycket med dialog och med att minska onödig dokumentation och administration. Dialogen är inte ett komplement till styrningen, utan en central del av den.

– Dialog är egentligen vår kontrollfunktion, säger hon.

I praktiken innebär det att uppföljning inte bara sker vid årsbokslut. Mörbylånga har byggt ett mer kontinuerligt sätt att återkoppla uppdrag till politiken. På varje nämnd följs uppdragen upp löpande.

Det skapar trygghet i hela styrkedjan, menar Ann Willsund. Politikerna ser att besluten verkställs. Verksamheten får mandat att agera. Och ledningen kan följa utvecklingen utan att bygga onödig administration.

Arbetar snabbt, brett och digitalt

Ett av de tydligaste exemplen på Mörbylångas arbetssätt är kommunens framtidsbild. När kommunen ville skapa en gemensam kompass för förändringsarbetet valde man bort en lång traditionell process.

I stället arbetade man snabbt, brett och digitalt. Omkring 100 personer involverades i ett asynkront arbetssätt. På några månader fanns en framtidsbild på plats.

Men nästa steg blev minst lika viktigt. I stället för att skriva en omfattande omställningsstrategi landade kommunen i sex principer som ersatte en traditionell strategi.

En av dem är: “Vi arbetar tillsammans som ett Mörbylånga.”

Principerna används i vardagen. De kopplas till beslut, prioriteringar och pågående utvecklingsarbeten.

– Strategier är det ingen människa som läser. Vi behövde något som vi faktiskt använder.

För Ann Willsund blev principerna ett sätt att hålla riktning utan att tynga organisationen med fler dokument. De fungerar som ett praktiskt stöd i omställningen och som en gemensam referenspunkt när svåra prioriteringar ska göras.

Ställ frågor

En viktig del av kvalitetsarbetet har varit att ställa frågan: Syns det i organisationen vad som är viktigast?

Svaret var inte självklart. Tidigare bestod kommunens ledningsgrupp till stor del av administrativa funktioner. Under förra året gjorde Ann Willsund därför ett omtag. I dag består den strategiska ledningsgruppen av cheferna för verksamhetsområdena – de delar som ligger närmast kärnverksamheten.

Administrationens roll är fortfarande central, men som möjliggörare.

– Det viktigaste vi har är våra kärnverksamheter. Då måste det också synas i organisationen.

Förändringen var inte enkel. Alla applåderade inte beslutet. Men för Ann Willsund handlar kvalitetsledning också om att leva som man lär.

– Man kan inte kräva saker av andra som man inte själv är beredd att bidra med. För mig handlar det om att vara ett föredöme i vardagen och visa vad vi menar med tillit, ansvar och utveckling. Om jag förväntar mig att medarbetare ska våga förändra sitt arbetssätt eller prioritera annorlunda, då måste jag också vara beredd att göra det själv.

En återkommande tanke i Ann Willsunds ledarskap är att de som möter invånare och företagare också ser vad som skapar värde.

Det har påverkat flera utvecklingsarbeten. När kommunen ville förbättra arbetet med frisknärvaro involverades medarbetare långt ute i organisationen. Flera hade egna erfarenheter av sjukskrivning. Deras perspektiv användes för att justera kommunens modell.

Modellen växte fram i hemtjänsten

Samma logik finns i Mörbylånga-modellen, som växte fram i arbetet med hemtjänsten. Från början handlade det om ekonomi. Socialtjänstens nettokostnadsavvikelse hade sprungit iväg och kommunen behövde förstå varför.

Arbetet tog stöd i den så kallade Vanguard-metoden, som bygger på att utgå från vad som skapar värde för dem man är till för.

– Det började med att rädda ekonomin inom vård och omsorg. Men det blev så mycket mer. När vi började lyssna på både invånare och medarbetare och verkligen försökte förstå vad som skapar värde, så utvecklades det till ett helt nytt sätt att arbeta – där kvalitet, delaktighet och resultat hänger ihop på ett tydligare sätt.

Nu sprids arbetssättet till fler verksamheter.

Minskat driftskostnader med 35 miljoner

Förbättringsarbete handlar inte bara om att lägga till. Det handlar också om att ta bort.

Mörbylånga har arbetat med treboxmodellen: förbättra det som finns, sluta göra sådant som inte skapar värde och frigöra utrymme för det nya.

Det har gett konkreta resultat. På två år har kommunen minskat driftkostnaderna med 35 miljoner kronor utan traditionella besparingskrav.

– Vi har gjort det genom att jobba smartare, ifrågasätta avtal, ta bort dubbelarbete och identifiera sådant som inte skapar värde.

Kommunen har också skapat en gemensam utvecklingspott. Först avsattes en halv procent av driftbudgeten, cirka fem miljoner kronor, genom ett tydligt gemensamt beslut i organisationen. I dag är potten tio miljoner.

Pengarna ska inte användas till vanlig drift. De ska gå till utvecklingsarbeten som stärker effektivitet och hjälper kommunen att möta kompetensförsörjningsutmaningen.

– Vi behöver leverera 125 procent med 75 procents arbetskraft.

Ann Willsund ser ständiga förbättringar som ett förhållningssätt, inte ett projekt. Det innebär också att kommunen har lämnat en gammal idé om att allt måste vara färdigt innan det testas.

När Mörbylånga justerade sin styrmodell var utgångspunkten att den var tillräckligt bra för att börja användas – men att den skulle behöva skruvas på längs vägen.

– Tidigare satt man länge och försökte få allt perfekt. Nu tänker vi att vi börjar använda det och justerar när vi ser hur det fungerar.

Det kräver mod, både i organisationen och hos politiken. Men det gör också kommunen snabbare från ord till handling.

Alla försök har inte lyckats. Ett exempel är en IT-strategi som togs fram med ett tydligt uppifrånperspektiv. Tanken var att den skulle sippra ner i organisationen. Det gjorde den inte.

Lärdomen blev tydlig:

– Man måste bygga förändringar tillsammans med dem som ska använda dem. Annars riskerar det att bli något som ser bra ut på pappret men som inte fungerar i praktiken.

Jobbar själv i verksamheten

För att själv förstå verksamheten bättre har Ann Willsund periodvis arbetat ute i kommunen. Hon har följt hemtjänsten, varit med i skolan, arbetat med vaktmästare och besökt reningsverk.

Syftet har inte varit kontroll. Det har varit att förstå vardagen, arbetsmiljön och förutsättningarna.

– Jag ville öka min egen förståelse. För att kunna fatta bra beslut behöver jag förstå hur vardagen faktiskt ser ut i våra verksamheter – vilka förutsättningar som finns, vilka utmaningar medarbetarna möter och vad som verkligen skapar värde för invånarna.

Det gav också möjlighet att så frön till utvecklingsarbete. Vid fikabord, i bilar och på arbetsplatser kunde hon prata om riktning, förbättringar och kommunens gemensamma uppdrag på ett annat sätt än i formella möten.

Ann Willsund är mest stolt över kulturen som byggts i Mörbylånga. Att kommunen har blivit utsedd till både superkommun och kvalitetskommun ser hon som kvitton, men inte som målet.

Målet är en organisation som präglas av tillit, nyfikenhet, mod och förmåga att förändras.

– Det viktigaste är att vi skapar värde för dem vi är till för. Allt annat – organisation, arbetssätt och prioriteringar – måste utgå från det. Om det vi gör inte märks i vardagen för invånare och företagare, då behöver vi tänka om.

Tre nycklar i Ann Willsunds kvalitetsarbete

1. Tydlig riktning: Tre återkommande frågor styr prioriteringar och fokus i hela organisationen.
2. Tillit med uppföljning: Mandat ges långt ut, men följs upp genom dialog och kontinuerlig återkoppling.
3. Fokus på värde: Utveckling utgår från invånarnas behov – och från det som faktiskt ger effekt.