När gamla arbetssätt inte längre fungerar – det krävs för att våga ställa om

Hans intresse för området började redan under examensarbetet, när han följde en organisation där planerna ändrades ofta.

– Mycket information förändras. En leverantör kanske säger att den inte kan leverera eller en kund vill ändra en order. Då måste man ibland planera om. Men man behöver inte reagera på varje liten förändring, säger Sahil Ahmed.

I avhandlingen har han sedan studerat hur olika delar av organisationen kan arbeta bättre tillsammans i planeringen, hur företag hanterar stora störningar och hur AI kan användas för att avlasta delar av arbetet.

Fortsatte arbeta som vanligt

När Sahil Ahmed följde organisationerna under covid-19 och halvledarbristen såg han att deras etablerade planeringsprocesser hade svårt att hantera de snabba förändringarna. S&OP var utformad för en mer normal situation och gick inte att förändra lika snabbt som omvärlden.

Trots det fortsatte organisationerna med den ordinarie processen.

– Processen var för rigid. Organisationerna hade arbetat på samma sätt under många år och vant sig vid det. Trots att de visste att processen inte var särskilt användbar under störningen fortsatte de med den, säger Sahil Ahmed.

Lösningen blev i stället att lägga till en snabbare planering vid sidan av. Där kunde medarbetare träffas dagligen eller varje vecka och utgå från den senaste informationen om leverantörer, material och produktion.

När situationen stabiliserades behövdes inte de täta avstämningarna längre. Men då hände också något som Sahil Ahmed ser som en svaghet: organisationerna gick i stor utsträckning tillbaka till sina tidigare arbetssätt.

Lärdomarna riskerar att försvinna

Företagen upplevde själva att erfarenheterna från pandemin hade gjort dem bättre rustade för framtida störningar. Sahil Ahmed är mer försiktig med den slutsatsen.

– De säger att de är bättre förberedda inför nästa störning, men sådana här händelser kanske inte inträffar igen på tio eller tjugo år. Det finns egentligen inget sätt att veta om de faktiskt är bättre förberedda.

Han såg få exempel på att organisationerna hade förändrat sin ordinarie planeringsprocess utifrån erfarenheterna från krisen. Därmed finns också en risk att kunskap går förlorad när organisationen återgår till vardagen och personer byter roller eller slutar.

En av slutsatserna i forskningen är därför att S&OP inte bör ses som en färdig modell som införs och sedan ligger fast. När verksamheten eller omvärlden förändras behöver även planeringen följa med.

– Saker som tidigare var användbara kanske behöver tas bort eftersom de inte längre fyller någon funktion. Samtidigt kan andra delar behöva läggas till.

Ledarna behövde komma närmare verksamheten

Under störningarna blev det också tydligt hur mycket organisationernas förmåga att ställa om vilade på människor. Erfarenhet, relationer och kunskap om verksamheten fick stor betydelse när det inte längre gick att luta sig mot de vanliga rutinerna.

Sahil Ahmed såg också hur ledarnas roll förändrades. Under halvledarbristen kunde ett företag exempelvis få mycket kort tid på sig att bestämma om det skulle köpa en större mängd komponenter. Om beslutet dröjde kunde leveransen gå till någon annan.

– Ledarna behöver vara involverade i den operativa delen för att kunna fatta snabba beslut i sådana situationer. Det handlar också om erfarenhet och om att veta vem i organisationen man behöver samarbeta med för att lösa problemet.

De informella kontakterna mellan människor blev därför viktiga. När tiden är knapp hjälper det att redan känna till vem som har rätt kunskap och vilka personer som behöver samlas för att komma vidare.

För Sahil Ahmed är erfarenheten från tidigare störningar också en del av beredskapen. En organisation som kommer ihåg hur den agerade förra gången behöver inte börja från noll när en liknande situation uppstår.

AI kan avlasta planeringsarbetet

Samtidigt står organisationerna inför en annan förändring. En del av Sahil Ahmeds avhandling handlar om hur AI kan användas inom planeringen och vilka delar av arbetet som kan automatiseras.

Hans forskning pekar på att flera relativt enkla arbetsuppgifter redan kan göras av tekniken. Det kan handla om att samla och strukturera data, upptäcka avvikelser och göra delar av arbetet bakom prognoser.

Det mänskliga omdömet behövs fortfarande när situationer är svåra att tolka eller när informationen inte ger hela bilden. Men han tycker inte att organisationer ska använda det som skäl för att vänta med AI tills alla förutsättningar är perfekta.

– Man kan inte få allting perfekt från början. Ibland har man redan data som gör att AI kan användas inom vissa områden. Då tycker jag att man ska börja där i stället för att vänta på det perfekta tillfället.

På samma sätt som under en kris handlar det enligt Sahil Ahmed om att våga förändra processen när förutsättningarna förändras. Det som har fungerat under många år behöver inte vara det arbetssätt som organisationen ska hålla fast vid framöver.

– När en störning inträffar behöver man ta kontroll över systemet och göra justeringar utifrån sin erfarenhet och kunskap. Man behöver hela tiden vara beredd att anpassa sina processer.