Därför misslyckas ledarskapsutvecklingen – och så kan den bli bättre

– När man frågar vad människor först tänker på när de hör ledarskapsutveckling så är svaret ofta att gå en kurs. Man tänker: Hur ska jag hjälpa den här individen? Då skickar jag den på en kurs.

Forskarna vill i stället flytta perspektivet från den enskilda utbildningsinsatsen till hur organisationen som helhet skapar förutsättningar för ledarskapet att utvecklas.

– För mig handlar det om ett skifte från att se ledarskapsutveckling som att en individ ska utvecklas, till att det är någonting vi behöver arbeta med tillsammans på arbetsplatsen. Det är genom det som jag tänker att man skapar högre kvalitet.

Börja i verksamhetens behov

Ett första steg är att förstå vad organisationen faktiskt behöver. Där räcker det inte att fråga vilka kunskaper enskilda chefer saknar.

Behoven kan finnas på flera nivåer: hos cheferna, hos medarbetarna och i organisationen som helhet. En verksamhet som befinner sig mitt i en större omställning kan exempelvis behöva utveckla helt andra förmågor än en organisation med andra strategiska utmaningar.

– Man behöver tänka brett: Vad behöver chefen? Vad behöver medarbetarna? Vad behöver vi som organisation? Är vi inne i en transformation och måste gå åt ett visst håll? Vad händer i omvärlden?

Sofia Kjellström pekar samtidigt på en vanlig fälla: organisationer bygger sitt arbete kring en särskild modell eller ledarskapsfilosofi i stället för kring verksamhetens faktiska situation.

Det kan handla om att organisationen bestämmer sig för att arbeta med exempelvis ett visst ledarskapskoncept och därefter bygger upp sina insatser runt det.

– Då har man tagit en liten komponent och gjort hela systemet kring den. Poängen är i stället att se hur vi kan utgå från vår organisationsvision och strategi som helhet.

Spring inte efter varje ny trend

En annan risk är att ledarskapsutvecklingen hela tiden byter riktning.

Nya modeller och begrepp får genomslag, organisationer inför dem och går sedan vidare till nästa område. Sofia Kjellström nämner agilt ledarskap, tillit och psykologisk trygghet som exempel på frågor som under olika perioder fått stort genomslag.

Det behöver inte vara fel att ta in nya perspektiv. Problemet uppstår när varje trend leder till ett helt nytt upplägg.

– En framgångsfaktor är att kontinuerligt förbättra men behålla riktningen. Har man ett grundkoncept som fungerar kan man hålla fast vid det och utveckla det. Man behöver inte kasta ut allt och springa efter någonting nytt varje gång.

Gör vardagen till en del av utvecklingen

Forskarna ser också skäl att rikta mer uppmärksamhet mot det lärande som redan sker i verksamheten.

Att bli chef för första gången, få en ny arbetsuppgift, hantera ett svårt samtal eller leda ett möte på ett nytt sätt kan i sig vara starka utvecklingstillfällen.

Men erfarenheten behöver fångas upp.

– Det är i vardagen du behöver ta det svåra samtalet. Det är där du ska utmana dig själv och hålla möten på ett nytt sätt och det är genom att lära från erfarenheterna som man utvecklas.

Avgörande är balansen mellan utmaning och stöd. En chef kan få prova något nytt, men behöver också möjlighet att reflektera över vad som hände och få stöd från andra.

Det kan ske genom gruppreflektioner, chefsnätverk, mentorskap eller samtal med den egna chefen.

– Om det bara blir för kraftiga utmaningar och man inte får stödet som krävs sker ingen utveckling. Ledare med adekvat stöd och feedback klarar i högre grad av även krävande utmaningar. Vi behöver fundera mer på hur vi skapar det stödet.

I en nationell kartläggning såg forskarna också ett mönster där företag med bättre ekonomiska resultat värderade verksamhetsnära metoder högt.

Sofia Kjellström betonar att resultaten inte visar att arbetssätten i sig orsakar de ekonomiska resultaten, men ser dem som ytterligare ett argument för att inte begränsa ledarskapsutvecklingen till kurser.

Ledningen behöver äga frågan

För att arbetet ska hålla ihop behöver ledarskapsutvecklingen också ha ett tydligt organisatoriskt ägarskap.

HR kan ha en viktig roll, men frågan bör inte stanna där.

– Det blir inte bra om det bara blir en HR-fråga. Toppledningen måste vara med och det behöver finnas ett samarbete mellan de centrala aktörerna.

Samtidigt behöver ett mer systematiskt arbetssätt inte innebära att organisationen bygger upp ytterligare en tung struktur. Ett mindre antal personer kan hålla ihop arbetet och regelbundet stämma av vad organisationen behöver, vilka insatser som redan finns och vad som bör utvecklas.

Det kan också synliggöra sådant som redan fungerar lokalt men som resten av organisationen inte känner till.

– I en större organisation är det lätt att det finns en enhet som jobbar med mentorskap och en annan som gör något annat. Då kan man titta på vad som redan pågår och fundera på om någonting ska spridas vidare.

Det handlar inte om att organisationer ska sluta använda kurser eller externa konsulter. Även de kan fylla en viktig funktion. Kvaliteten avgörs av hur insatserna passar in i helheten och vad som händer när utbildningen är över.

– Man behöver tänka på hur man bygger den interna kapaciteten också. Annars kan mycket värdefull kunskap komma fram i en utbildning eller i samtal med en konsult utan att organisationen själv tar vara på den.