Psykologiska tryggheten försämras – expertens fem råd för att vända utvecklingen

Lena Ahlström som är vd och grundare av Ledarstudion, tror att en del av förklaringen kan finnas i hur organisationer fördelar ansvaret för tryggheten.

– Många har fått för sig att det är chefen. Man kan ibland få den där känslan av att ledaren inte är duktig på att skapa psykologisk trygghet och lägger skulden på ledaren, och det är fel.

Hon betonar att psykologisk trygghet är ett gruppfenomen som behöver utvecklas och upprätthållas gemensamt.

– Jag tror att det gör att folk kanske inte tar det här gemensamma ansvaret för att tillsammans skapa den kulturen som stimulerar öppenhet. De faller tillbaka i att hålla i den farliga tystnaden.

Lena Ahlström beskriver tryggheten som ett maskineri. Ledaren behöver få det att börja fungera, men hela gruppen måste bidra till att hålla det igång.

– Det som är nyckeln är att förstå att psykologisk trygghet är ett ständigt framväxande tillstånd. Hela tiden.

Hon lyfter också osäkerheten på arbetsmarknaden som en möjlig förklaring till den negativa utvecklingen. När människor oroar sig för sin anställning eller organisationens ekonomi kan viljan att blotta sig inför andra minska.

– Vad är de rädda för? Ja, att tappa jobbet kanske. Det kan vara svåra tider och att de inte får vara kvar. Det kan göra att det inte känns så tryggt längre överhuvudtaget.

1. Se till att alla blir sedda och hörda

Det första steget handlar om att skapa ett arbetsklimat där varje medarbetare upplever att den egna rösten räknas.

– Det handlar verkligen om att visa att alla är sedda och hörda. Att man verkligen känner att varje person är jätteviktig. Det spelar ingen roll vilken roll de har i gruppen.

Det kräver att chefen aktivt bekräftar medarbetarnas bidrag och visar att deras perspektiv har betydelse.

– Man måste visa respekt och uppskattning för det som sägs och visa att det här ger mig någonting. Det är att känna sig sedd och hörd.

Lena Ahlström varnar särskilt för känslan av att bli exkluderad. Den kan uppstå när vissa personer inte får delta i möten, när deras synpunkter förbises eller när de upplever att de inte räknas.

– Det är verkligen ett skäl till varför det sjunker i grupper. Människor känner sig exkluderade.

2. Våga visa sårbarhet och erkänna misstag

Det andra rådet riktar sig direkt till ledaren. För att medarbetarna ska våga erkänna fel och uttrycka osäkerhet behöver chefen själv visa att det är tillåtet.

– Det handlar om att det måste finnas förebilder. Personer och ledare har ett ansvar här att starta det här maskineriet.

Lena Ahlström menar att det kan handla om att berätta om egna misstag, visa osäkerhet eller erkänna att man har dragit fel slutsats.

– Att på något sätt våga visa lite osäkerhet och säga ”jag tycker det här är lite obehagligt eller läskigt just nu”. Eller att jag gjorde fel häromdagen och äga att ”det här måste jag rätta upp nu”.

Hon berättar om en intern utvecklingsdag på Ledarstudion, där 22 medarbetare samlats för att dela erfarenheter. Under mötet berättade en kollega om hur en viss övning hade använts i ett uppdrag hos en bank.

Lena Ahlström reagerade först negativt. Övningen brukade användas i längre utbildningsprogram och hon ansåg inte att den hörde hemma i ett kortare upplägg.

Men i stället för att hålla fast vid sin uppfattning valde hon att lyssna på kollegans argument.

– Då bestämde jag mig för att nu ska jag inte fastna i att jag tycker att jag har rätt, utan jag tänkte att jag ska verkligen lyssna på vad han säger.

Efter några följdfrågor insåg hon att kollegans beslut hade varit välgrundat.

– Då sa jag inte bara: ja, men det låter ju bra, utan jag sa att det här var sjukt intressant. Du hade helt rätt och klart att ni skulle ha gjort det här. Och vet ni allihopa, jag ändrar uppfattning. Jag byter perspektiv.

Att tydligt markera när man ändrar uppfattning är viktigt, menar hon. Det visar att även den som leder verksamheten kan ha fel och lära sig av andra.

3. Välkomna olikheter och avvikande åsikter

Det tredje rådet handlar om att aktivt bjuda in perspektiv som skiljer sig från chefens eller majoritetens uppfattning.

– Det är viktigt att ta in olikhet och att välkomna olikhet.

Lena Ahlström menar att olika erfarenheter, värderingar och sätt att tänka kan bidra till både lärande och utveckling. Men det förutsätter att människor vågar uttrycka sina perspektiv.

– När vi möter de här avvikande åsikterna eller olikheterna så är det väldigt många som går i motstånd eller försvar.

Det gäller därför att träna på att möta invändningar med nyfikenhet.

– Då gäller det att visa intresse och säga att det här var helt annorlunda, men vilken intressant aspekt som vi kan lära mycket av.

Hon återkommer till sitt eget exempel som vd. Genom att acceptera kollegans annorlunda perspektiv kunde hon själv lära sig något nytt, samtidigt som hon visade resten av gruppen att invändningar var välkomna.

4. Träna på att lyssna – och ge alla tid att tänka

En annan viktig del av psykologisk trygghet handlar om hur människor kommunicerar med varandra. Lena Ahlström beskriver skillnaden.

Vissa börjar prata nästan omedelbart efter att en fråga ställts. Andra behöver längre tid för att formulera sina tankar.

– Vi har tvåsekundermänniskor och tiosekundersmänniskor. Det finns de som pratar direkt. De pratar sig fram och kommer på grejen medan de hör sig själva. Och så har du de som vill tänka lite och fundera på saken. Men då har alla andra redan pratat, så då har loppet gått.

Resultatet kan bli att samma personer dominerar diskussionerna medan andra aldrig får möjlighet att bidra.

För att utveckla lyssnandet använder Ledarstudion en övning där deltagarna får turas om att hålla i en penna eller ett annat föremål. Innan nästa person får ordet måste denne kunna återge innebörden av vad föregående person sagt.

– Du får inte pinnen förrän du kan återge precis det som du hörde. Den som sa det måste vara jättenoga med att säga om det inte stämmer. Man ska försöka återge innebörden av det som sades.

Övningen syftar till att träna deltagarna i att verkligen förstå varandra, i stället för att främst koncentrera sig på vad de själva ska säga härnäst.

– Det där kan du översätta i vilka sammanhang som helst. Om du har fått ett beslut eller om du ska vara kreativ och komma på saker. Vi gör det så att vi lyssnar på riktigt på varandra och det bygger trygghet och ett lärande och en utveckling.

5. Gör tryggheten till ett ständigt pågående arbete

Det sista rådet handlar om uthållighet. Lena Ahlström varnar för att behandla psykologisk trygghet som ett avgränsat projekt som kan avslutas efter en utbildningsdag.

– Folk tror att man går en kurs en dag och så är det klart och det funkar ju inte så. Det går inte att gå en utbildning och så har vi fått psykologisk trygghet.

I stället måste arbetet fortsätta i arbetsgruppens vardag.

– Det är ett ansträngande arbete som vi alla måste hjälpas åt med. Det är som att utveckla vilka kulturer som helst.

Hon betonar att tryggheten dessutom kan förändras när gruppens sammansättning förändras. När en person slutar eller en ny medarbetare börjar behöver relationer och förtroende delvis byggas upp på nytt.

Det är därför hon återkommer till liknelsen med maskineriet.

– Det svåra i det här maskineriet är att få det igång. Starta upp det och sedan är utmaningen att hålla det igång.

För Lena Ahlström handlar det ytterst om att skapa ett klimat där människor vågar vara sig själva, ifrågasätta varandra och lära av sina misstag.

– Autenticitet, att vara sig själv och äkta, det tror jag är nyckeln i det här. Att inte vara rädd för att man blir ifrågasatt, utan att det är helt okej.