”Död åt byråkratin” – tre vanor som förändrar ledarskapet

Många organisationer lägger stora resurser på strategier, förändringsprojekt och omorganisationer utan att nå de resultat de hoppas på. Enligt Henrik Eriksson, kvalitetsforskare och medgrundare av Förbättringsakademien, ligger en del av problemet i hur vi leder våra verksamheter.

Under sitt föredrag på Kvalitetsmagasinet Live 2026 ifrågasatte han varför organisationer fortsätter att styra genom hierarkier och kontroll, trots att arbetslivet har förändrats.

– Jag menar att vi behöver uppdatera det här operativsystemet, det här ledarskapsparadigmet till någonting annat. Annars kommer vi inte få bättre resultat i framtiden.

Henrik Eriksson har länge forskat om vad som kännetecknar framgångsrika verksamheter. I en studie av 165 organisationer fann han och hans forskarkollegor att ledarskap och medarbetarnas engagemang och utveckling hade ett tydligt samband med verksamheternas resultat.

Tre vanor för ett annat ledarskap

Henrik Eriksson, tillsammans med en kollega, har identifierat tre vanor som han menar kan hjälpa organisationer att lämna det traditionella ledarskapet: människor först, värdeskapande arbetssätt samt lärande och förnyelse.

1. Den första handlar om att ge medarbetarna rätt förutsättningar att göra ett bra jobb. I de framgångsrika verksamheter han studerat börjar ledningen ofta med att förbättra medarbetarnas situation, för att sedan ta sig an kundernas problem.
2. Den andra handlar om att minska byråkratin. Henrik Eriksson pekar särskilt på rapporter, kontroller och administrativa rutiner som tar tid och energi från kärnverksamheten.
3. Den tredje handlar om att skapa utrymme för lärande och utveckling. I stället för att planera stora förändringar i detalj vill han att organisationer testar fler lösningar i liten skala och lär sig längs vägen.

Utifrån de tre vanorna har han och kollegan tagit fram 15 ledarbeteenden som de kopplar till framgångsrika verksamheter. Ett av dem handlar om att chefer behöver utveckla andra människors förmåga att leda, snarare än att själva stå för alla beslut.

– Då blir det en kollektiv förmåga, inte något som en högsta chef besitter utan som vi kan utveckla tillsammans i organisationen.

”Jag skulle sluta med medarbetarenkäter”

Under frågestunden fick Henrik Eriksson frågan vad han skulle vilja att chefer slutade göra redan i dag.

– Jag skulle sluta med medarbetarenkäter.

Han ifrågasatte också traditionella löne- och utvecklingssamtal och uppmanade chefer att lägga mindre tid på det administrativa maskineriet.

– Jag skulle sluta med det mesta som krävs av fäster från det byråkratiska maskineriet och börja istället prata med människor i verksamheten.

Samtidigt betonade han att organisationer fortfarande behöver standarder och gemensamma arbetssätt.

Det handlar inte om att ta bort all struktur, utan om att skilja mellan sådant som hjälper verksamheten och sådant som skapar onödig administration.

– Det kanske är viktigt att ha fem principer eller ett syfte och några principer. Sen får alla agera efter dem. Mer principer, färre regler.

Därför lyckas barn bättre än blivande chefer

För att visa varför organisationer behöver experimentera mer tog Henrik Eriksson upp den så kallade spagettiutmaningen. Där tävlar olika grupper om att bygga ett så högt torn som möjligt av spagetti.

Enligt Henrik Eriksson visar studier av utmaningen att handelsstudenter, som utbildar sig till framtida chefer, ofta lyckas sämre. Han beskriver hur deltagarna fastnar i diskussioner om vem som ska bestämma och vilken lösning som är bäst.

Barn lyckas däremot ofta bättre. I stället för att diskutera börjar de bygga, testar olika lösningar och ändrar konstruktionen när något inte fungerar.

– Jo, de experimenterar, de utforskar. Så evolution istället för revolution. Vi tar små steg framåt.