Nytt ramverk ska råda bot på den spretiga KMA-rollen

Bakom arbetet ligger ett forskningsprojekt om arbetsmiljön i den gröna omställningen, finansierat av Afa Försäkring. Ida Gremyr, professor i kvalitetsutveckling vid Chalmers, berättar att forskarna under flera år har sett hur kvalitetschefer fått allt fler ansvarsområden.

Det som tidigare främst handlade om kvalitet kan i dag även omfatta miljö, arbetsmiljö, informationssäkerhet och andra hållbarhetsfrågor.

Men när organisationer samlar fler uppgifter i samma roll blir det inte alltid tydligt vad personen förväntas klara av.

– Det finns ju logik i att det ska samlas, men om ansvar och mandat inte är bestämt från början och det inte finns tydliga ramar, då är risken att det blir otydligt vad det innebär att samla allt på ett ställe, säger Ida Gremyr.

Enligt henne kan otydligheten skapa stress hos medarbetaren och göra det svårt för organisationen att bedöma vilka resurser som behövs.

Alla behöver inte kunna allt

Ramverket omfattar både traditionella specialistkunskaper, som riskhantering och revisioner, och kompetenser som handlar om samarbete, kommunikation och strategiskt arbete.

Vilka kompetenser som väger tyngst beror på verksamheten och hur den har utformat rollen.

– Vi säger ju inte att det finns x antal kompetenser som alla måste ha. För det tror inte jag att man kan säga. Rollen är så olika i olika organisationer och den behöver vara olika också för att passa den specifika kontexten.

Ida Gremyr framhåller särskilt betydelsen av att den KMA-ansvariga förstår verksamhetens strategi och har kontakt med andra delar av organisationen.

– Du måste vara uppkopplad till den strategiska organisationen. Du måste ha förändringsledningsförmågan och veta vem du ska få hjälp av.

Det kan exempelvis handla om att förstå kundernas krav, fånga upp förändringar i verksamheten och involvera rätt personer i förbättringsarbetet.

Ska användas i medarbetarsamtal

Ramverket är främst tänkt som ett stöd i samtalet mellan den KMA-ansvariga och närmaste chef.

De börjar med att gå igenom verksamhetens behov och välja vilka kompetenser som är relevanta. Chefen anger sedan den förväntade nivån för varje kompetens på en fyrgradig skala. Medarbetaren gör en självskattning utifrån samma skala.

När de jämför resultaten kan de identifiera kompetensgap och komma överens om lämpliga utvecklingsinsatser.

Ida Gremyr hoppas att det ska bidra till en bredare syn på kompetensutveckling. Hon hänvisar till ett tidigare forskningsprojekt där organisationer använde ett liknande ramverk för kvalitetschefer.

Där upptäckte deltagarna att de hade lagt för stor vikt vid vissa kunskaper. En person som redan behärskar miljöredovisning behöver kanske inte ännu en utbildning inom området. Däremot kan det finnas behov av att bli bättre på att kommunicera och få andra att ändra sina arbetssätt.

– Du kanske istället ska gå någon kurs i retorik eller i förändringsledning för att öka den kommunikativa förmågan. Jag hoppas att det kan nyansera tanken kring vad det är för typ av kompetens man behöver.

En annan möjlig användning är rekrytering. Genom att välja ut relevanta kompetenser kan arbetsgivaren formulera tydligare krav på en ny KMA-ansvarig. Forskarna har dock ännu inte testat ramverket för det ändamålet.

Ledningen behöver se över förutsättningarna

Kompetensutveckling är däremot inte alltid lösningen när en medarbetare har svårt att klara sitt uppdrag. Ida Gremyr menar att ledningen också måste granska hur den har organiserat arbetet.

– Jag tänker först och främst behöver man vara lite tydligare med vad rollen ska åstadkomma och vilket ansvar man har. Att det finns en rimlig förväntan, resurs och mandat och att det hänger ihop.

Även placeringen i organisationen har betydelse. I vissa verksamheter behöver den KMA-ansvariga arbeta nära HR, medan andra kan ha större behov av samarbete med produktion, marknadsansvariga eller personer som arbetar med riskanalyser.

Ida Gremyr brukar likna rollen vid en bläckfisk som behöver ha sina tentakler ute i olika delar av verksamheten.

– Det kan inte hamna på en individ att se till att det här fungerar och att organisationen får allt hållbarhets- och miljöarbete gjort. Det måste skapas förutsättningar för att det blir ett bredare engagemang.

Hon varnar också för att KMA-arbetet kan reduceras till rapportering om organisationen inte ger rollen rätt förutsättningar. Då riskerar det framåtriktade förbättringsarbetet att hamna i skymundan.

Ett andra verktyg ska fånga arbetsmiljöriskerna

Forskarna har även tagit fram ett separat riskanalysverktyg som ska hjälpa organisationer att upptäcka arbetsmiljörisker kopplade till integrerade KMA-roller.

Det bygger på metoden FMEA och innehåller verklighetsbaserade fall som deltagarna får diskutera. De bedömer hur sannolikt det är att olika risker uppstår, hur lätta de är att upptäcka och vilka konsekvenser de kan få. Därefter diskuterar de möjliga åtgärder.

Forskarna har testat verktyget både i en större grupp och i samtal mellan en chef och en medarbetare. Enligt Ida Gremyr gjorde de konkreta fallen det lättare att diskutera känsliga frågor.

– Särskilt när man är en enda person så hjälpte casen jättemycket att kunna distansera sig lite från prat om mig och min upplevelse och mitt mående.

Hon berättar att deltagarna framför allt uppskattade samtalen som uppstod när de diskuterade olika situationer.

– Just dialogerna är det som vi främst har sett har haft effekt av de här verktygen.

Kan också användas för egen reflektion

Den som vill börja använda kompetensramverket kan först gå igenom kompetenserna och deras beteendebeskrivningar för att få en bild av sina styrkor och utvecklingsbehov.

Ida Gremyr tror att ramverket även skulle kunna användas för egen reflektion, utan att en chef deltar. Det har forskarna ännu inte prövat.

För organisationer som vill arbeta mer systematiskt föreslår ramverket en återkommande uppföljning, exempelvis en gång om året. Då kan chef och medarbetare följa kompetensutvecklingen och samtidigt se över om verksamhetens krav på rollen har förändrats.

De har tagit fram kompetensramverket och riskverktyget

Agnes Eriksson, Lovisa Granberg, Alva Kullenberg, Elin Marklinder, Ida Sparf och Signe Strålin, studenter vid Chalmers tekniska högskola, Stina Hellsvik disputerad vid Chalmers samt Ida Gremyr, professor i kvalitetsutveckling vid institutionen för teknikens ekonomi och organisation på Chalmers.