Experten: så upptäcker och bryter du tystnadskultur

– Saker som händer, risker och fel upptäcks för sent. Fastän människor vet om det vågar man inte eskalera. Det är väl det allvarligaste egentligen.

Det kan få konsekvenser även för beslutsfattandet. Om problem, risker och avvikande perspektiv stannar längre ner i organisationen fattas beslut på ett sämre underlag.

Var observant på vilka som pratar

Möten kan ge flera ledtrådar till hur öppet klimatet faktiskt är.

– Det är alltid samma personer som pratar och det är samma personer som är tysta. Ledaren pratar alltid först och sedan håller alla med och säger samma sak.

Katarina Zell tycker också att chefer ska vara uppmärksamma på samtalen som förs utanför de formella forumen.

– Man kan nästan känna i luften att det finns saker som inte sägs. Det blir prat utanför och skav och konflikter mellan delar i organisationen. Allt det där finns utanför mötesrummet men vi vågar inte prata om det tillsammans i rummet.

En första åtgärd blir därför att granska hur möten faktiskt fungerar. Vilka kommer till tals? Vem sätter tonen? Finns det perspektiv som återkommer i korridoren men sällan når det gemensamma samtalet?

Visa att det är meningsfullt att säga ifrån

En ny kartläggning från Arbetsmiljöverket visar att uppgivenhet är ett vanligt motiv till att medarbetare väljer att vara tysta. Bland dem som varit tysta uppger många att de inte tror att något skulle förändras eller att någon skulle lyssna.

Därför blir responsen till den som lyfter ett problem en central fråga.

– Man behöver inte tycka samma sak. Man behöver inte göra som de säger. Men jag behöver anstränga mig för att förstå den andra människans perspektiv.

Att lyssna och få någon att känna sig hörd handlar inte bara om att använda rätt fraser.

– Jag har träffat jättemånga personer som säger: ”Jag är så trött på när cheferna säger: jag hör vad du säger.” Det är klart att de hör vad jag säger, de har ju öron. Men förstår du?

Medarbetaren behöver märka att synpunkten har tagits in och respekterats, även när beslutet till slut blir ett annat.

– Även om jag tycker en annan sak ska personen känna att du förstår mitt perspektiv, tar in det och respekterar det. Min åsikt är viktig, jag behövs, jag spelar roll.

Gör det tryggt att prata om fel och misstag

Hur organisationen reagerar när något går fel formar snabbt vilka beteenden som uppmuntras.

– Man behöver fostra ett klimat där vi vågar göra fel och vågar lära av fel. Inte bara prata om det, utan göra det på riktigt.

Ett negativt bemötande kan få större konsekvenser än för personen som gjorde misstaget.

– Om man gör ett misstag och får kritik för det, då kommer man lära alla som ser och hör det att det bara var snack. Vi säger att man ska lära av misstag, men det var inte på riktigt.

Ledare kan själva gå före genom att berätta om misstag och vilka lärdomar de dragit. De kan också aktivt uppmärksamma när någon vågar framföra en avvikande uppfattning.

– Om det är någon som vågar säga emot kan man i stället säga: ”Oj, vad bra, här kommer en annan åsikt fram. Vad viktigt det är för oss även om jag tycker annorlunda.” Ledaren är superviktig i det hela.

Psykologisk trygghet kan skapa mer friktion: ”Kan nästan vara okej”

Ett öppet samtalsklimat innebär inte nödvändigtvis färre motsättningar.

– Man kan förväxla psykologisk trygghet med att det ska vara gulligt och trevligt. Nej, saker kommer upp till ytan. Det kan nästan vara okej med lite fler konflikter, bara vi vågar ta i det.

Målet är att skapa utrymme för konstruktivt ifrågasättande. Problem och olika uppfattningar ska kunna lyftas utan att personen som gör det uppfattas som illojal eller besvärlig.

– De flesta av oss vill bara ha beröm, att ”det här är skitbra”. Men det behöver finnas ett konstruktivt ifrågasättande där man känner att vi tillsammans vill bättre.

Det kan också ge organisationen ett bredare underlag inför beslut. När fler perspektiv kommer fram ökar möjligheten att upptäcka risker och problem tidigare.

Använd forumen ni redan har: ”Vad man gör av det som spelar roll”

Många organisationer har redan APT, medarbetarenkäter, pulsmätningar och olika system för att rapportera avvikelser. Katarina Zell ser värde i dem, men varnar för att själva verktyget lätt hamnar i fokus.

– Alla sådana här initiativ är bra, men det är vad man gör av det som spelar roll.

Informationen behöver omsättas i handling.

– Gör du pulsmätningar men inte gör någonting av datan och utvecklar utifrån den, då är det bara en mätning. Gör du ett forum där det är samma röster som hörs och inte gör på ett annat sätt, då blir det samma resultat.

Ett sätt att göra arbetet mer långsiktigt är att koppla det till forum som redan återkommer.

– Kopplar du det till någonting du redan gör är chansen större att det blir bestående. Till exempel i APT, att en gång i månaden lyfter vi felen och lär oss av dem och det har vi med varje gång.

Jaga inte efter en snabblösning

Att förändra samtalsklimat och beteenden kräver kontinuitet.

– Det vanligaste felet är att man inte gör det systematiskt över tid och ser det som en process. Det blir en liten ”nu går vi in och mäter det här”, och sedan släpper man det och tar fokus på något annat.

Katarina Zell rekommenderar att börja med förändringar som går att hålla fast vid.

– Det gäller att vara smart och ta små steg och mäkta med det i stället för att tro att ett fyrverkeri gör effekt.

Arbetet behöver också tåla att chefer och andra nyckelpersoner byts ut.

– Man behöver något system på det. Alla behöver äga och vara med i det.