Därför missförstår din kollega – ”Den dummaste frågan”

– Det är nyckeln till hur människor med olika kulturella referensramar kan förstå varandra, samarbeta bättre och minska risken för konflikter.

Lena Ahlström började arbeta med interkulturell kommunikation på SAS redan 1984. Då låg mycket av fokus på att förbereda chefer och medarbetare inför uppdrag i andra länder. Kulturantropologer och personer med erfarenhet från olika delar av världen kunde beskriva normer, värderingar och sociala koder i ett specifikt land.

Drygt 40 år senare lägger hon större vikt vid förmågan att hantera situationer där man inte redan har svaret.

– I dag är jag mer inne på att man måste ha en förmåga att utforska situationen.

En central utgångspunkt är att kultur inte enbart handlar om vilket land någon kommer från. Också profession, generation, organisation och tidigare erfarenheter påverkar vilka normer människor bär med sig och hur de kommunicerar.

Det gör det riskabelt att försöka skapa fasta regler för hur människor från olika grupper fungerar.

– Generaliseringar är det sämsta man kan göra, säger hon.

Frågan du bör undvika att ställa

I stället behöver chefer och medarbetare bli bättre på att upptäcka när den egna tolkningen riskerar att tas för en objektiv sanning.

Lena Ahlström återkommer flera gånger till just den risken, att problemet inte alltid är att människor vet att de har missförstått varandra. Det kan vara betydligt svårare när båda är övertygade om att de har förstått.

Ett enkelt exempel är frågan ”Har du förstått?”.

– Det är den dummaste frågan man kan ställa, menar hon.

Ett ja säger inte särskilt mycket om hur mottagaren faktiskt har tolkat ett budskap. Därför behöver ledaren kunna fråga vidare, lyssna och vara öppen för att den andra personen kan ha uppfattat situationen på ett annat sätt.

Ett exempel kommer från ett arbete som Lena Ahlström gjorde. Där jämfördes företagskulturen i den svenska verksamheten med ett dotterbolag i Kalifornien.

Flera av värderingarna såg vid första anblick likadana ut. Både svenskar och amerikaner beskrev exempelvis sin arbetsplats som informell.

Poängen är inte att lära sig ett facit

När Lena Ahlström började undersöka hur det faktiskt tog sig uttryck blev skillnaderna tydligare.

I den amerikanska verksamheten kunde relationerna vara informella samtidigt som roller, ansvar och befogenheter var tydligt definierade. Svenskarna uppfattades däremot som betydligt mer informella även i sådant som klädsel och sättet att förhålla sig till organisationen.

– Man kan vara informell, men det kan ändå finnas väldigt tydliga riktlinjer.

Exemplet visar hur två verksamheter kan använda samma ord och samtidigt lägga olika betydelse i det.

Liknande skillnader kan finnas i synen på hierarki, relationer, återkoppling eller tid. Men poängen är inte att lära sig ett färdigt facit för olika kulturer.

Kunskapen kan snarare användas för att bli uppmärksam på att olikheter kan finnas – och därefter undersöka vad som faktiskt gäller i den konkreta situationen.

– Man ska inte ta saker för givna, utan fundera: Vad är det egentligen jag ser?

Den principen gäller även i situationer där nationalitet inte behöver ha någonting alls med beteendet att göra.

Vid en konferens deltog Lena Ahlström i ett samtal där en man berättade om en svår situation på jobbet. Under flera minuter tittade han nästan inte på henne eller den andra personen i gruppen.

”Varje team måste föra in olikheter”

Lena Ahlström började tolka det som att mannen inte ville ha kontakt med dem.

När samtalet fortsatte framkom i stället att han var starkt upptagen av oro över konflikter och ett förändringsarbete på arbetsplatsen.

– Jag trodde inte att han ville prata med oss.

Det blev en påminnelse om hur snabbt människor går från observation till tolkning.

– Jag vet ju att jag inte får tolka det jag tror att jag ser.

Där finns också en viktig koppling till ledarskap. En medarbetare som är tyst kan uppfattas som ointresserad. Någon som ifrågasätter mycket kan bedömas som besvärlig. En annan kan framstå som osäker eftersom personen inte tar ordet snabbt.

Men själva beteendet och chefens förklaring till beteendet är två olika saker.

Lena Ahlström ser samtidigt olikheter som en förutsättning för att grupper ska utvecklas.

– Varje team måste föra in olikhet för att det ska utvecklas. Annars står vi och stampar.

Men olikhet skapar inte automatiskt bättre samarbete eller bättre beslut. När människor har olika referensramar ökar också behovet av att kunna ställa frågor, lyssna och kontrollera sina egna antaganden.

Det är här som interkulturell kompetens kan kopplas till psykologisk trygghet. För att olika perspektiv faktiskt ska kunna användas behöver människor våga säga att de inte förstår, erkänna misstag och ställa frågor utan att riskera att förlora status.

Fem råd: Så lyckas du med interkulturell kommunikation

En chef behöver alltså inte kunna alla kulturella mönster. Viktigare är att kunna upptäcka när de egna antagandena riskerar att styra tolkningen.

– Vi hjälper människor att utforska och inte fastna i antaganden och tro att ”jag har förstått”.

Det handlar om att observera, återkoppla och reflektera – och framför allt fortsätta fråga.

– Jag brukar alltid säga att det alltid finns en fråga till.