”Vi hade byggt ett monster” – Icas lärdomar efter 14 år med lean

När Ica började utveckla sitt systematiska förbättringsarbete hämtades inspiration från bland annat industrins lean-metoder. Efter nio månaders tester togs ett koncept fram som började införas i 16 butiker under 2013.

– Vi hade ju byggt ett monster om man tittar på det nu, konstaterade Lennart Dalwér under föreläsningen.

Han medger vidare till Kvalitetsmagasinet:

– Vårt största misstag handlar väldigt mycket om att vi gick för fort fram, säger han.

Det ursprungliga upplägget omfattade 17 utbildningsdagar under fyra månader. Samma program användes oavsett butikernas behov och förutsättningar. Utbildningarna tog tid från den ordinarie verksamheten, kostnaderna blev höga och vissa butiker började ta genvägar.

– Ofta var det faktiskt så att vi inte hade hunnit igenom en metod förrän vi kom in på en ny metod. Då blev det lite tungt och komplext.

Flexibiliteten blev avgörande: ”

Erfarenheterna ledde till att Ica började omarbeta konceptet. Utbildningen delades upp i mindre delar som kunde anpassas efter respektive butik. Antalet konsulter minskades från två till en och genomförandet kunde fördelas över en längre period.

Därför kan han peka ut den förbättring som kanske hade störst betydelse, flexibiliteten.

– Vi hade liksom en standard från början och sen gick man vidare successivt i andra metoder. Då fanns det en plan utifrån det, säger Lennart Dalwér.

Efter omarbetningen kunde butikerna i stället börja med de metoder där förbättringsbehoven var störst.

– Då kunde man börja i mitten och sen kunde jag gå tillbaka till steg ett eller tre. För det behovet fanns också.

Det gav större möjligheter att kombinera utvecklingsarbetet med den ordinarie driften, samtidigt som kostnaderna för konsultinsatserna minskade.

Tätare uppföljning i det nya programmet

En annan svaghet de identifierade i det ursprungliga konceptet var uppföljningen. Ica hade svårt att säkerställa att de nya arbetssätten levde vidare efter utbildningarna. Förbättringsarbetet blev dessutom ibland beroende av särskilt utsedda personer i butikerna.

Under pandemin tillkom ytterligare utmaningar när de fysiska utbildningarna stoppades och digitala alternativ försvårades av bristande tekniska förutsättningar.

Sedan 2025 arbetar Ica med ett nytt effektiviseringsprogram, där flera av företagets kompetensområden samarbetar kring butikernas utveckling. Arbetet inleds med ekonomiska analyser, självskattningar och djupintervjuer med ledning och medarbetare. Därefter tas en gemensam handlingsplan fram.

En viktig förändring är att konsulterna följer butikerna under en större del av genomförandet. Lennart Dalwér är själv projektledare för tre butiker och följer upp det varannan vecka.

– Hur går handlingsplanen? Vad har ni gjort sen sist? Vad gör ni nästa steg, är frågor som lyfts menar han.

Han beskriver också hur de olika kompetensområdena tidigare kunde arbeta åtskilt, med varierande grad av uppföljning.

– Man har gått in i silos med att vissa har haft uppföljningar och vissa inte.

Omkring 40 butiker deltar för närvarande i programmet, främst större Kvantum- och Maxi-butiker. Arbetet kommer att fortsätta under 2027.

Medarbetarnas delaktighet får större betydelse

Men det handlar också om att man har ökat medarbetarnas deltagande i förbättringsarbetet. Lennart Dalwér menar att synen på medarbetarnas roll förändrats under åren.

I det nya effektiviseringsprogrammet genomförs en gemensam uppstartsdag där de som ska delta i arbetet får diskutera verksamhetens behov och formulera spelregler för genomförandet.

– Involvering är en grundfråga tycker jag för att man ska lyckas.

Det ställer krav på ledarskapet och förändringar behöver förankras bland dem som ska utföra arbetet och ledningen behöver skapa förutsättningar för ett gemensamt ansvar.

– Vi lyckas inte ensamma som ledare, utan vi gör det som en grupp.

Självständiga handlare kräver förankring

En särskild utmaning är Icas organisationsmodell. Eftersom handlarna driver självständiga företag kan de själva välja om de vill delta i centralt erbjudna förbättringsinsatser.

Det innebär att Ica behöver visa vilken nytta förändringarna kan ge. Bland annat används ekonomiska analyser och jämförelser med liknande butiker för att synliggöra förbättringsmöjligheter.

Men Ica-handlarens egen inställning är också avgörande. Att genomföra förändringar kan kräva en omprövning av etablerade arbetssätt och i synen på det egna ledarskapet.

– Just att förändras som ledare och ha viljan att förändras och vara den som står där på barrikaden och säger att vi måste gå den här vägen.

Icas organisation innebär att förändringar ibland tar längre tid att genomföra än i en mer centralt styrd butikskedja. Det vet Lennart Dalwér efter sina år på Coop.

På en fråga om möjligheterna att styra förbättringsinitiativ centralt menar han att det är komplext i Ica-koncernen.

– Hade vi varit en kedja så hade vi gjort det. Men det är vi inte, utan vi har fria handlare som jobbar i samverkan. Då tar det ibland lite längre tid, men blir stabilt över tid.