De trotsade motståndet och förändrade Skatteverket: ”Man måste vara uthållig”

De ville förstå varför människor gjorde fel, men framför allt varför de gjorde rätt. Det blev början på ett långsiktigt förändringsarbete där myndigheten började lägga större vikt vid bemötande, förtroende och förebyggande insatser.

– Vi insåg att vi behövde veta mer om vad orsakerna är, inte bara till att det blir fel som många skatteadministrationer tittar på, utan också varför blir det rätt? Varför gör man det? Hur kan man få saker och ting att funka? Säger Anders Stridh.

Anders Stridh har arbetat länge på Skatteverket och har tillsammans med Lennart Wittberg skrivit boken Från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet, om myndighetens förändringsresa.

Började med att ifrågasätta vad som var ett bra resultat

Förändringen tog fart när de började undersöka hur företagare och privatpersoner faktiskt upplevde kontakten med myndigheten. Svaren utmanade flera etablerade föreställningar inom organisationen.

En viktig insikt var att människor behövde mer hjälp för att kunna följa reglerna. Därför började Skatteverket arbeta mer förebyggande. I stället för att enbart kontrollera fel i efterhand kombinerade myndigheten information, samarbete med branschorganisationer och riktade kontroller.

– Istället för att vi skulle hitta så mycket fel som möjligt i efterhand, så sa vi att vi vill ju helst att det ska bli rätt från början. Om vi går och ser här en bransch där det är massa fel, så skulle vi helst vilja se att det är mest rätt nästa år, säger Anders Stridh.

Det förändrade också synen på myndighetens uppdrag. Ett gott resultat handlade inte längre bara om vad kontrollerna gav, utan om hur väl verksamheten lyckades skapa förutsättningar för människor att göra rätt.

Förändringen utmanade medarbetarnas identitet

Att ändra riktning var en del men att att få med sig en stor organisation var något helt annat.

Anders Stridh berättar att motståndet stundtals var starkt. Vissa medarbetare blev arga, andra var skeptiska till att ett mer hjälpsamt bemötande verkligen skulle fungera. Förändringen utmanade inte bara invanda rutiner utan också synen på den egna yrkesrollen.

– Det tar ju tid med förändring och det rör ju människor och identiteter hos människor i organisationen. Och är man en identitet, att man är det man gör idag och det finns hierarkier i organisationen, så utmanar ju förändringen det.

För att komma vidare lade de stor vikt vid dialog. Medarbetarna behövde förstå varför förändringen var nödvändig och få möjlighet att diskutera vad den skulle innebära för deras arbete.

Det räckte inte att ledningen presenterade nya mål och förväntade sig att alla skulle följa efter.

– Vad är det för fel på det vi gör idag? Varför ska vi göra något nytt? Varför ska man tänka på annat sätt? Den här involveringen kring varför är central för alla.

Enligt Anders Stridh var samtalen avgörande för att minska motståndet. När medarbetarna förstod tanken bakom förändringen kunde de också börja se hur det nya arbetssättet gick att förena med myndighetens uppdrag.

Små initiativ fick stor betydelse

En viktig del av förbättringsarbetet var att uppmuntra medarbetarna att själva omsätta strategin i handling.

Anders Stridh minns särskilt en medarbetare som arbetade med fastighetsbesiktningar. Efter sina besök skickade hon standardiserade beslut till fastighetsägarna. Breven var formella och få hörde av sig.

Hon började därför sätta en personlig post-it-lapp på besluten, med en hälsning och en uppmaning att kontakta henne vid frågor. Det ledde till att fler tog kontakt och att samtalen blev mer avspända.

Initiativet uppmärksammades och lyftes fram för andra kontor.

– Hon blev stolt, hela kontoret blev stolt. Den där glädjen som blir av att några från Riksskatteverket säger att man har gjort något bra. Det får positiva smittoeffekter.

För Anders Stridh visar exemplet varför förändringsarbete inte bara kan styras genom instruktioner. När medarbetare får utrymme att själva bidra och ser att deras idéer uppskattas kan nya arbetssätt spridas vidare i organisationen.

Mätningar gav förändringen stöd

Skatteverket satte upp mål för bland annat bemötande och följde upp hur företagare och privatpersoner upplevde kontakten med myndigheten. Både kvantitativa och kvalitativa undersökningar användes.

Enligt Anders Stridh visade resultaten att förtroendet ökade och att människor blev mer positiva till myndighetens bemötande. Förändringen syntes särskilt i mätningar mellan 2006 och 2012.

Resultaten fick också betydelse internt. De gav stöd åt ett arbetssätt som många tidigare hade tvivlat på.

Men alla delar av förbättringsarbetet fungerade inte lika bra. I efterhand ser Anders Stridh framför allt en svårighet i hur de presenterade ny kunskap om brister i verksamheten.

När undersökningar visade att något behövde förbättras kunde ansvariga medarbetare känna sig kritiserade. Diskussionerna fastnade ibland i försvar och förklaringar i stället för att handla om lösningar.

– Vi tänkte: Titta, vilken bra kunskap, här måste vi fixa med. Och så kändes en del lite utpekade.

I dag menar han att de borde ha varit ännu tydligare med att nya insikter inte handlade om att hitta syndabockar.

– Vad vi kunde ha gjort är inte det vi ska prata om. Vad kan vi göra åt det här framåt tillsammans?

Börja inte med att rita om organisationen

När Anders Stridh får frågan om var en organisation ska börja om den vill förändra sin kultur återkommer han till betydelsen av ett tydligt syfte.

Han är kritisk till föreställningen att en ny organisationsstruktur automatiskt leder till bättre resultat. Visserligen kan strukturen underlätta samarbete, men enligt honom ligger den verkliga förändringskraften hos människorna.

– Man tror att det sitter något magiskt i de här strukturerna, men det är ju människorna. Det är vår, både min och Lennarts, absoluta grej. Det är ju människor som får saker att hända i en organisation.

För Skatteverket blev målet att det skulle vara lätt att göra rätt och svårt att göra fel en gemensam riktning. Det gav medarbetarna något att förhålla sig till när de utvecklade sina arbetssätt.

– Man måste börja med vad syftet är med det man ska göra. Många hoppar över det. Vad är det goda resultatet? Man ställer den frågan.

Han betonar också att en omfattande kulturförändring kräver tid. På Skatteverket tog det flera år innan de nya arbetssätten fick genomslag.

– Man måste vara uthållig i förändring. Det gäller all förändring. Visa att det är på riktigt.