Så hittar du kvalitetsbristerna som medarbetarna döljer

När verksamheten undersöker saken visar det sig att problemet inte är nytt. Programvaran har räknat fel under en längre tid, men ekonomichefen har upptäckt felen och korrigerat dem manuellt.

Sofia Stigendal berättar om exemplet, som hon nyligen läst om. Hon betonar att hon inte känner till alla detaljer, men fastnade för vad situationen illustrerade.

– Den här medarbetaren hade i alla år täckt upp för ett systemfel som var i programvaran.

Så länge ekonomichefen fanns kvar såg processen ut att fungera. Först när hon försvann blev felet synligt för resten av organisationen.

Medarbetaren blir en pysventil

Sofia Stigendal har över 20 års erfarenhet av ledarskap, förändring och beslutsfattande. I dag skriver hon böcker, driver poddar och föreläser om hur individ och organisation påverkar varandra.

Hon beskriver hur problem i processer och system kan hamna hos enskilda medarbetare. I stället för att felet rättas till hittar de sätt att hantera det i vardagen.

– Verksamheten har byggt in systemfel längs vägen. Det gör att medarbetarna får lägga allt mer tid och energi på att få arbetet att fungera, eftersom det är svårt att göra rätt eller tar alldeles för mycket tid.

Det behöver inte handla om stora fel. Tvärtom kan det vara små problem som var för sig inte uppfattas som tillräckligt allvarliga för att åtgärdas. Medarbetaren hittar en lösning, arbetet fortsätter och problemet försvinner från ledningens blick.

– Det kan vara smågrejer där chefen säger: ”Kan du lösa det?” Och så gör man ingenting åt det där. Sedan märker vi det inte igen förrän någon slutar.

Sofia Stigendal beskriver medarbetaren som en ”pysventil” för systemfel. När människor kompenserar för bristerna kan högre chefer få svårt att se hur mycket extraarbete som krävs för att processerna ska fungera.

Det kan också göra det svårt att skilja en robust process från en process som är beroende av en viss persons erfarenhet och egna lösningar.

Små problem blir en del av jobbet

Ett problem kan ha lyfts tidigare utan att något hänt. När samma fråga har påtalats en eller två gånger och medarbetaren ändå förväntas lösa den kan den så småningom bli en del av det egna arbetet, enligt Sofia Stigendal.

– Det är så många små grejer som i sig själva är så små att det inte är värt att göra ett stort projekt av dem. Men när man själv sitter och är ansvarig för det blir det plötsligt ganska irriterande.

Till slut kan tröskeln för att lyfta frågan igen bli hög. Medarbetaren vet redan hur problemet ska hanteras och verksamheten har vant sig vid att arbetet blir gjort.

I exemplet med fakturorna funderar Sofia Stigendal på om ekonomichefen kan ha uppmärksammat felet när det först dök upp. Det vet hon inte. Men hon känner igen mekanismen där ett problem först påtalas och sedan successivt blir något medarbetaren själv hanterar.

– Har man frågat en gång, har man frågat två gånger: ”Kan du inte lösa det?” Då är vi tillbaka i att det här är mitt jobb nu. Jag vill inte säga att jag inte kan, att jag inte vill eller att jag misslyckas.

Fånga den nyanställdas första reaktion

En möjlighet att upptäcka sådana problem finns när en ny medarbetare börjar.

Den som ännu inte har lärt sig verksamhetens arbetssätt kan reagera på sådant som de mer erfarna sedan länge har vant sig vid. En process kan kräva flera manuella kontroller, samma uppgift kan behöva göras på flera ställen eller ett arbetsmoment kan vara betydligt mer komplicerat än det först borde vara.

– När någon ny börjar på tjänsten kan reaktionen vara: ”Oj, det här var ju komplicerat. Ska det vara så här komplicerat att göra det här?”

Problemet är att det perspektivet snabbt kan försvinna. Den nyanställda får lära sig hur kollegorna brukar göra, vilka extra kontroller som behövs och vilka omvägar som krävs för att arbetet ska fungera.

Efter ett tag är även den personen van.

Sofia Stigendal tycker därför att verksamheter borde fånga den nyanställdas observationer betydligt tidigare.

– I stället för att direkt lära dem att ”så här gör vi här” borde vi fånga det de ser innan de själva hunnit vänja sig. Ha ett exitsamtal fast i början.

Ett exitsamtal innan personen vänjer sig

Tanken är inte att den nyanställda ska leta fel hos sina nya kollegor. Sofia Stigendal föreslår i stället ett samtal om sådant personen har reagerat på under sin första tid: moment som varit svåra att förstå, processer som upplevts som onödigt komplicerade eller delar av arbetsflödet som krävt oväntat mycket arbete.

– Fånga upp vad personen faktiskt ser som utmanande och vad som skulle kunna underlätta arbetsflödet. Det behöver inte vara något som är fel, utan något som personen reagerar på i processen.

Just tidpunkten är viktig i hennes resonemang. Den nyanställda har ännu inte hunnit acceptera verksamhetens lösningar som självklara och kan därför se sådant som andra inte längre reflekterar över.

Det perspektivet försvinner när personen själv har lärt sig alla dubbelkontroller och omvägar.

Var nyfiken på den som aldrig hör av sig

Det finns ytterligare en grupp som Sofia Stigendal tycker att chefer bör vara uppmärksamma på: medarbetarna som nästan aldrig ber om hjälp.

Hon brukar skilja mellan tre typer. Det finns personer som frågar om det mesta. Andra hör bara av sig när något verkligen är allvarligt. Sedan finns de som aldrig hör av sig.

Den sista gruppen är lätt att lämna ifred.

– De flesta bryr sig inte om dem som inte hör av sig. För då tänker man: ja, men då funkar det väl.

Sofia Stigendal har själv alltid gjort tvärtom och aktivt tagit kontakt med dem.

– Jag hör alltid av mig till dem som inte hör av sig. Där sitter personen som har gjort fel men inte vågar säga någonting. Där sitter personen som är överbelastad, men som tänker att det här är mitt ansvar och jag ska fixa det.

Att arbetet blir gjort behöver alltså inte betyda att arbetssättet fungerar utan problem. En medarbetare kan samtidigt bära en hög arbetsbelastning, rätta återkommande fel eller hålla ihop en bristfällig process utan att det syns uppåt i organisationen.

Sofia Stigendals råd är att inte vänta på att just de medarbetarna själva ska slå larm.

– Checka in, se människor. Hör av dig och se vem du har sittandes framför dig. Och var nyfiken på vad som faktiskt krävs för att få jobbet gjort, inte bara om det blir gjort.