Det var en tuff uppgift Försvarsmakten stod inför våren för två år sedan. Riksdagen hade beslutat om ytterligare stora neddragningar. Organisationens volym skulle krympas med närmare 40 procent, en tredjedel av alla verksamhetsställen skulle läggas ned och var fjärde anställd skulle sägas upp.
Redan tidigare hade man insett att det var nödvändigt att se över hela verksamheten och dess inriktning. Att fortsätta i samma hjulspår som tidigare var inte realistiskt med tanke på de stora neddragningarna, men framför allt på grund av att försvaret inte gick i takt med tiden.
Från kris till framgång
– Det finns en helt ny värld därute och hoten är inte längre desamma som när det gamla invasionsförsvaret byggdes upp. Vi måste kunna samarbeta med andra, på en global arena, förklarar överbefälhavare Håkan Syrén som genom att fokusera på behovet av förändring lyckades vända den kris verksamheten stod inför till något positivt.
En ny uppgift väntade. Försvaret skulle ställas om till ett insatsförsvar med beredskap att snabbt kunna sättas in i krisområden och med en förmåga att samarbeta med andra nationers insatsstyrkor. Samtidigt ställdes det krav på effektivitet, trovärdighet, förändringsvilja och ett tydligare ledarskap. Detta i en organisation tyngd av långa traditioner och en strikt hierarkisk struktur, där kommunikationen och ledarskapet inte alltid varit det bästa.
Ett av de första stegen i förändringsarbetet var därför att arbeta med värdegrunden.
– Om vi inte inser att vi måste förändra oss så spelar det ingen roll hur bra strategier man än har. Kulturen är avgörande för att lyckas i förändringsarbetet, betonar Håkan Syrén.
Värna individen
För att få en bild av de underliggande värderingarna i verksamheten började man med att ta temperaturen på organisationen genom intervjuer med chefer och medarbetare. Vilka är styrkorna, vilka motståndsfaktorer finns det och hur ser ledarskapet ut?
Ledningen, tillsammans med både chefer och andra medarbetare har sedan tagit fram underlag för en gemensam värdegrund som bygger på tre hörnpelare; öppenhet, resultat och ansvar. Håkan Syrén berättar att en viktig del i värdegrunden är hur man beter sig mot varandra, att vara ärlig, uppträda respektfullt och visa förtroende.
Dessutom läggs stor vikt vid att värna individen och varandras olikheter, något som försvarsmakten inte varit känd för tidigare.
En annan viktig nyckel i förändringsarbetet är ledarskapet.
– Vi vill ha ett ledarskap som orkar driva ut det nya budskapet i organisationen. Man är inte ledare på grund av gamla meriter, utan för det man ska göra i morgon och där handlar det om ett ledarskap som vill vara med och förändra, konstaterar Håkan Syrén.
Konkreta krav på ledarna
Ett konkret verktyg som Håkan Syrén använder för de som sitter närmast honom i ledningsgruppen är resultatkontrakt. I dem ställs bland annat krav på förmåga att arbeta strategiskt och att agera enligt värdegrunden. Dessutom sätter de upp konkreta mål på individnivå som följs upp regelbundet.
Tanken är att successivt sprida resultatkontrakten nedåt i organisationen så att alla ledare i högre positioner har detta inom två år.
Men det räcker inte med en väl genomarbetad värdegrund och ett förändringsbenäget ledarskap för att lyckas med ett stort förändringsarbete.
– Att förändra är att leda, att leda är att kommunicera. Förändringsledning sker genom dialoger, att lyssna och föra debatter och möta alla anställda och förklara vad det är som händer, betonar Håkan Syrén.
Från bunker till växthus
Något självklart för de flesta, men för försvaret ställde detta krav på ett helt nytt sätt att förhålla sig till kommunikation. Håkan Syrén använder bilden av en bunker för att beskriva hur kommunikationen såg ut tidigare; vänd mot ett håll, sluten, otillgänglig, isolerad mot det övriga samhället och en inställning av att ju mindre man syns desto bättre.
Det nya sättet att kommunicera liknas i stället vid ett växthus; det är öppet och transparent, det tål insyn, är lättillgängligt, präglas av delaktighet med omgivningen och livskraft.
Håkan Syrén har själv varit ute på turné där han förklarat tankarna bakom verksamhetens nya inriktning, vision och värdegrund. Sammanlagt har det blivit 48 möten på 26 platser runt om i landet.
Många svåra beslut
Håkan Syrén medger att det varit ett slitsamt arbete att lägga om kursen för den stora skutan. Många anställda har 20 till 30 år inom försvaret bakom sig och det tar tid att ställa om sig. Fortfarande har närmare 20 procent inte tagit till sig beslutet om den nya inriktningen, enligt den senste attitydundersökningen. Men samtidigt betonar han att man måste förstå och respektera att det alltid kommer att finnas personer som har sitt intresse någon annanstans. För att lyckas i ett förändringsarbete måste man vara lyhörd för andras åsikter, men samtidigt inte tappa fokus för det som är viktigt.
– Under den här resan har jag fattat många av de svåraste besluten jag någonsin behövt ta ställning till. Det är en resa man bara gör en gång i sitt liv, framhåller Håkan Syrén.