Matrisorganisationen efter corona – lika delar hot som möjlighet 

Sju timmar i zoom-miljö och en timmes lunch? Produktansvariga som svarar på mejl klockan 22 för att de suttit i möten hela dagen? Känner du igen dig i dessa scenarier är sannolikheten stor att du jobbat i, eller åt, en matrisorganisation.

Matrisorganisationen kännetecknas kanske framför allt av att medarbetarna ansvarar inför mer än en chef. Som organisationsform har den kommit att växa sig allt starkare i Sverige det senaste decenniet, något som redan innan coronapandemin innebar mötestunga verksamheter med svårnavigerade mandat.

När många organisationer nu planerar för en återgång till det – i många fall – digifysiska kontoret finns det därför än större anledning att se över hur det decentraliserade ledarskapet bör hanteras.

Går miste om positiva effekter

I teorin har matrisstrukturen många fördelar – att bygga kompetensbaserade arbetsgrupper och skapa beslutsvägar som sträcker sig långt ut i organisationen kan mycket väl främja såväl flexibilitet som måluppfyllelse, särskilt i enskilda projekt. Olika verksamheter har dessutom olika behov, vilket betyder att det i enskilda fall kan ge långt fler positiva effekter för exempelvis innovation.

I takt med att matrisorganisationen har vunnit mark så har den dock kommit att implementeras också i verksamheter som inte alltid lyckas tillvarata de positiva effekterna. Inte sällan är detta stora bolag vars affär är analytiskt, snarare än kreativt, driven och i dessa fall blir de decentraliserade beslutsprocessernas komplexitet tydlig.

Det säger sig själv att många intressenter innebär mer resurskrävande förankring, i synnerhet när hänsyn behöver tas till både formella och informella mandat.

Produktiviteten hämmas

Att i en sådan kontext vilja skapa olika typer av avstämningsytor är naturligt, men sällan effektivt. I stället riskerar både produktivitet och utveckling att hämmas av att majoriteten av medarbetarnas tid knyts upp i möten. Likaså skapas en otydlighet i ansvarsfrågan när beslutshierarkin fördelas både vertikalt och horisontellt, något som kan innebära utmaningar för såväl ledarskapet i stort som för enskilda medarbetare.

Det sägs att vi i och med hösten går in i ett delvis nytt arbetsliv, ett arbetsliv där vi kommer att se en betydligt högre grad av både distans- och hybridlösningar jämfört med tidigare.

För matrisorganisationen innebär det här digifysiska arbetssättet både hot och möjligheter. Å ena sidan kan strukturen bidra till ökat engagemang i ett arbetsliv med färre fysiska kontaktytor, å andra sidan kan den göra rollkonflikter och otydliga förväntansbilder mer märkbara.

Måste börja reflektera

Det faktiska utfallet i enskilda verksamheter är en empirisk fråga, men oaktat det så är det uppenbart att det nu är viktigare än någonsin att reflektera över hur den organisatoriska infrastrukturen ska vara konstruerad för att stötta övergripande affärsmål.

I vissa fall kommer svaret vara att det finns ett behov av att frikoppla innovation och kreativitet från den ordinarie verksamheten till förmån för en annan organisationsmodell.

Men omorganisation är inte den enda lösningen. I stället handlar det många gånger om att skapa en tydlighet i styrning, ansvarsfördelning och mandat inom ramen för matrisen. Likaså att överväga möjligheten att bilda bolag inom bolaget och genom distinkta resultatenheter etablera ett större, och mer likriktat, driv inom organisationen.

Det är tveklöst frågor, och inte minst svar, som kräver ett visst mod i ledarskapet men som samtidigt kommer att kunna ge hög avkastning – både idag och i framtiden – om de hanteras rätt.

Gustaf Höök, managementkonsult på Cupole