Därför brister digitaliseringsstrategier – så rättar du till dem

Hur viktigt är det med en tydlig digitaliseringsstrategi?

– Det har både vikt som demokratiskt instrument för insyn och för att allmänheten ska veta hur politiken tänker eller har beslutat att organisationen ska göra, säger han till Kvalitetsmagasinet och fortsätter:

– Det är också i bästa fall som ett verktyg för organisationen att prioritera och ta beslut. Men det står inte till så bra tycker jag.

En viktig punkt i hans forskning är hur man involverar hela organisationen i sina strategidokument. Men också prioriteringsgrundande regler och vilka principer som styr. Den tvetydighet som han har uppfattat i en del av dessa dokument är ett stort problem, vilket forskningen är enig om enligt Kristian Norling.

– Tvetydighet är i grunden den viktigaste orsaken till en strategis förfall eller icke-realisering. Eftersom man helt plötsligt börjar gå åt olika håll eller för det andra då har lovat för mycket. Man lovar runt och håller tunt, så att säga. Så när alla ska få någonting ut av strategin blir det till slut inget av något.

– Då kan jag ju tycka att Sveriges digitaliseringsstrategi är det tydligaste exemplet på en målflora som är oändlig skulle jag vilja säga och då ger den ingen riktning.

”Vill gärna visa handlingskraft”

Att strategidokumenten inte håller en önskad kvalitet kan röra bero på många faktorer. Allt från bristande sakkunnighet till bristande engagemang eller en struktur som inte är tillräcklig.

– Man vill gärna visa handlingskraft i strategier och då väljer man att sätta tydliga mål. Då blir det lätt att om man inte kan så mycket om strategi, då sätter man gärna mål som att man uttalat vill vara världsledande eller den här typen av begrepp.

– Det låter ju väldigt bra, eller hur? Vem kan säga emot att vi ska vara världsledande? Det känns ju bra. Och då kan man ju fråga sig, vem mäter det och på vilken parameter är vi världsledande? För det kan man ju inte vara på allt.

Då kan de olika strategierna och målen krocka.

– Det kan stå andra mål i en hållbarhetsstrategi eller kompetensförsörjningsstrategi eller någon annan typ av strategi som många organisationer har. Då kommer vi upptäcka ganska stora målkonflikter. Och då kan man ju undra vilken av strategierna ska vi primärt följa?

Kan det också finnas andra övergripande kravdokument på att vissa saker ska efterföljas?

– Ja, om det står ett mål i en strategi och det målet kan stå i konflikt med ett annat mål i ett annat strategidokument. De är ofta inte samordnade i sig, strategierna.

De enskilda strategierna är framtagna av experter med olika kompetenser som har olika sätt att se på det, säger Norling. Därför väljer han att nämna Klara Broryd Palmbergs bok “Komplexitet – enklare navigerat, bättre hanterat” där hon lyfter begreppet perspektivtäthet. Det syftar på att involvera flera perspektiv på samma problem.

– Då kommer vi att undvika den här typen av enögt målfokus som gärna gör att vi kommer i konflikt med andra mål. Vi får en strategi som kommer att fungera sett ur flera olika perspektiv.

Glömmer bort samhälls-, invånar- och medarbetarvärdet

En strategi bör även innehålla värdeskapande innehåll som inte har med finansiellt eller administrativt värde att göra. Kristian Norling menar att sättet som många offentliga verksamheter i Sverige jobbar med digitalisering ofta leder till att man säger en sak och gör en annan.

– Vi har ju studerat det länge och tittat på riktningen i strategin och för vem man gör det. Då kan vi konstatera om att det pratas om att skapa värde för våra invånare och att vara innovativa. I själva verket lägger vi mycket tid på intern effektivisering just gällande digitalisering. Det gör att vi säger en sak och gör en annan. Den här dissonansen kanske vi ska försöka minska ner.