Nöjda kunder morot för ledningen

Bonus efter kundnöjdhet. Så ser det numera ut för cheferna på hotellkedjan Clarion Hotels. När ledarna belönas är gästernas omdöme och personalens trivsel minst lika viktigt som hotellets ekonomiska resultat.

Clarion tillhör den norska hotellkedjan Choice Hotels som har fem varumärken. För snart två år sedan beslutades att man skulle stärka varje varumärke med en egen identitet. Respektive kedja fick i uppdrag att fundera över profilering, varumärkesuppbyggnad och hur de ville gå vidare.

På hotellkedjan Clarion kom man överens om att långsiktighet och helhetstänkande var viktiga faktorer. Hotellet skulle stå för en upplevelse och inte bara för en säng för kvällen. Ett personligt bemötande skulle stärka varumärket och få kunderna att vilja komma tillbaka. Det skulle skapas genom att rekrytera människor med positiv energi, genom ett nytt system för förbättringar, utveckling av ledarskapet och dialog.

Från kortsiktigt tänkande

Tidigare hade direktörerna i kedjan belönats utifrån hotellets ekonomiska prestation. Det hade resulterat i ett kortsiktigt tänkande som inte varit utvecklande för organisationen i längden. Prestationerna och bonussystemet för cheferna ändrades från att bara gälla det ekonomiska resultatet till att även baseras på gästernas nöjdhet, personalens trivsel och tjänsternas kvalitet. Ju fler nöjda gäster- desto bättre bonus.

– Bonus är kanske inte det enda som motiverar och driver förändringar i en organisation, men det är väldigt vägvisande. Trycker våra chefer på att gäst- och personalnöjdhet är viktigt kommer även resten av organisationen att jobba så, säger Ulrika Rosén som varit projektledare för förändringsarbetet på Clarion.

Lyssnar på gästerna

För att få nöjda gäster är det nödvändigt att veta vad gästerna vill ha. Därför har Clarion börjat arbeta i ett förbättringssystem som bygger på att medarbetarna är lyhörda och fångar upp synpunkter och idéer, klagomål och beröm- både från gäster och personal. Omdömena skrivs sedan in av personalen i ett webbaserat förbättringssystem. Kommentarerna skickas automatiskt via mejl till ansvarig person. Allt som rör baren skickas till barmästaren, synpunkter som rör köket, till kökschefen och så vidare. Satsningen började vid årsskiftet och hittills har man registrerat närmare 5 000 aktiviteter från personal och gäster. Målet är att antalet ska mer än fördubblas under det kommande året. Att skriva in synpunkter, idéer och önskemål ska bli en lika naturlig del av verksamheten som att checka in hotellgäster.

Vinsterna är många, det blir lättare att ta faktabaserade beslut på var man bör lägga ned resurser. När hotelldirektören sitter i möte med fastighetsägaren kan hon gå in i datorsystemet och se exakt hur många som klagat på exempelvis dålig ventilation i hotellrummet.

Företaget har även börjat genomföra en större mätning, Nöjd gäst index, två gånger per år, där de slumpvis väljer ut hundra gäster på varje hotell som konfidentiellt får svara på frågor. Frågorna handlar om gästens upplevelse av hotellet, hur de tycker att personalen varit, om de vill lämna några synpunkter, vad de tycker är viktigt på ett hotell och om det är något som man behöver bli bättre på.

Medarbetarna viktiga

Clarion Hotel har även blivit mer lyhörda för vad personalen tycker och hur de mår.

Man mäter hur medarbetarna trivs på arbetsplatsen, hur de utvecklas och vad de tycker om ledarskapet.

Även rutinerna för möten har förändrats. Tidigare var möten oerhört driftfokuserade, man tänkte på nuet och på vad som skulle hända under dagen. Numera har de en fast agenda där de alltid börjar med förbättringsarbetet, vilka problem som uppstått, hur de hanterats och vad personalen kan lära av varandras ageranden.

– Förbättringsarbetet är överst på agendan, inte antalet snittar som ska göras till morgondagens konferens, kommenterar Ulrika Rosén.

Krav på ledarskapet

Att driva igenom en så stor förändring som man gjort på Clarion ställer höga krav på ledarskapet och att den högsta toppen är tydlig med vad de prioriterar. Att sätta belöning efter gästnöjdhet, personaltrivsel och kvalitet talar sitt tydliga språk.

Men de verkliga framgångshistorien kommer när ledarna verkligen lyssnar på sin personal. Många ledare fattar beslut efter vad de tror, men det moderna ledarskapet bygger på dialog med gäster och medarbetare, varje dag, året runt.

– Ökad dialog är en väg till framgång. Vi får oerhört mycket bra synpunkter på vad vi kan förändra och utveckla genom att fråga våra medarbetare om råd.

Ulrika Rosén har själv varit med om ett antal förändringsprojekt där man tagit beslut över personalens huvud och exempelvis anlitat en konsult när restaurangen gått dåligt som sedan kommit med ett färdigt paket av lösningar. Då håller personalens entusiasm i ett par dagar, sen glömmer man bort hur konsulten tänkt.

– Jag har också varit med om tillfällen när man byggt förbättringsprocessen utifrån gäster och medarbetare och låtit personalen få lösa problemet. Det som händer då är att de kommer på bra egna idéer och dessutom blir engagerade.

Ulrika Rosén tycker inte att det varit något problem att få med Clarion Hotels ledare i förbättringsarbetet. Alla ledare vill jobba med gäst- och personalnöjdhet men det har inte varit självklart att man gjort det eftersom den absoluta toppen främst efterfrågat ekonomiska resultat.

Framöver kommer företaget att starta en ledarutbildning för cheferna om att tänka i dialogform och man håller också på att bygga upp nya ledningsgrupper som ska sättas samman av människor med olika profiler som kan komplettera och lära av varandra.

– Även om vi bara jobbat med detta i tio månader ser vi redan positiva förändringar i vårt arbetssätt och att våra ledare och medarbetare har ett nytt fokus, säger Ulrika Rosén.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.